如何管理“问题员工”?
案例
某家公司的人力资源经理咨询: 公司有一名负责电脑硬件维护的员工,职务不高,业务能力不强,但资历很深。他常不遵守公司的制度,对同事态度比较恶劣,喜欢占公司的小便宜,如把私人打车费拿来报销等,让公司很头疼。请问,该如何处理这样的员工?
分析
此类“问题员工”在企业中不少见,问题员工是企业中普遍存在的现象。据有关调查显示,问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工,使之成为高效员工,是所有管理层必须面临和解决的问题。
企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工:特别难以相处但是工作业绩特别好;工作缺乏动力,不愿意在下班后多工作一分钟;倚老卖老,经常挑战管理者的权威等等。这些员工不断违反公司纪律的底线,经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱,从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素。一方面,这些人的不良行为可能会让其他员工仿效;另一方面,由于这些人不一定受惩罚,其他员工便可能会产生敌视、愤怒的情绪,继而对整个工作环境产生影响。因此,管理好这些问题员工,不仅仅是管理者的任务,也牵涉到每一个员工的利益。
问题员工要趁早处理
针对“问题员工”,人力资源专家提出如下建议:
首先,梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深,说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤,很大程度上在于管理不规范,制度上有机可乘。譬如说,能明目张胆地将因私打车票拿来报销,可见财务制度有漏洞;不遵守公司的制度也没事,意味着奖惩制度不严明。因此,管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制,及时把漏洞堵上。否则,即使辞退该员工,也只能治标,不能治本。一个问题员工走了,还会有第二个、第三个。
其次,加强企业文化建设。如果说,制度建设是刚性的,那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举,才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中,无论是老员工,还是新员工,都能够准确无误地把握,公司弘扬什么、反对什么,提倡什么、杜绝什么,并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念,在潜移默化中改变问题员工的行为方式;公司还可在定期的员工评估中,对企业文化方面的内容也进行考评,长此以往,诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。
第三,透过目标管理做绩效改善。主管平时就应该要对员工说明工作的要求与需要达到的目标,同时要让员工知道什么是可接受与不可接受的行为。如果员工并不清楚工作的期望,主管也没有道理说他的表现不好。
最后是要让员工清楚的知道,如果绩效或行为没有改善,影响会是什么。所谓的影响包括技术会落后他人、失去其他部门的信任、影响未来升迁的机会、无法参与更重要的工作、薪资无法增加等。然后,观察问题员工,监控改进情况,对长期没有起色的予以辞退。但在辞退前,应该抓住一切机会对其进行教育帮助,而且,辞退要合情、合理和合法。
处理问题员工避免七个误区
现实生活中,在一些单位我们常常会看到这样的情形:当员工出现问题时,上司们往往会不加思索地怒火冲天,大声训斥,甚至拍桌子打板凳,结果搞得上下级关系很紧张,十分别扭。有没有一种较好的办法来处理这个问题?国外的一些企业提出,人力资源经理处理问题员工要避免七个误区。
追逐游戏:你是不是曾经绕着圈子追逐一个人,也就是说一而再、再而三地找他谈话,但还是毫无结果?毫无疑问,这表明你需要一种新的方法。
兜售叫卖:你是不是尝试过采用“阐述与说服”的方法,也就是让别人认识到你讲的道理是正确的。不要做一个说教者,要做一个心理学家。最成功的推销员只会发现并满足人们的需求,而不会试图去改变他们。
难得糊涂:你是不是满足于无所作为,既不知道也不十分关心员工感到不满的原因。你必须深入调查,了解到底什么能激励员工,以及什么阻碍了他们的积极性。
自我为中心:当你想到某人的行为,首先进入脑海的词语是不是有失偏颇?问问你自己,他本人会用什么样的词汇来评论同样的行为,这或许可以让你对问题的本质有一个全新的认识。
高高在上:你有没有骄傲地站在道德的高度来评价这名员工?责斥员工的错误,对于问题的解决是没有帮助的。你应该马上决定是要真正解决问题还是坐在那儿审判。
单色景象:你是不是无法在这个人身上找到任何可取之处?因为哪怕只找到一点正面特长,你就可以以一种全新的方式给你和员工的关系增加色彩,同时为你们进一步的沟通创造一个新的起点。
闭目塞听:你是不是根本就不考虑别人怎么看待你?记住这样一句格言:“如果人们认为某件事情是真的,那么结果就跟真的发生了一样。”你所要处理的是别人的现实问题,而不仅仅是你自己的。
如何帮助问题员工改进工作表现
同重新招募、培训新员工相比,帮助问题员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来,说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。某家企业在实际工作当中采用了“六步法”,帮助员工改进他们的工作表现?熏取得了很好的效果。这“六步法”是:
———向员工说明其工作中存在的具体问题: 只谈客观存在的问题,而不谈员工努力不够?鸦向员工说明其工作表现不佳所造成的后果。
———向员工说明他现有的工作表现:一定要说得具体。不要仅仅告诉员工他现在的工作态度“不够认真努力”,而是要通过他具体的工作表现来说明他工作中实际存在的问题。
———查找导致问题出现的原因:员工是否缺乏培训,缺乏必备的知识和技术技能?员工是否缺少工作动力?是否有外部因素在起作用?比如说家庭或是经济上的问题。是否有员工自我控制范围之外的因素在起作用?
———征求员工的意见:听听员工的想法,看看他自己打算如何改善现在的局面?
———同员工一起探讨各种解决问题的方案:员工自己提出的方案在问题的解决上能够发挥怎样的作用? 同员工一起探讨你所提出的解决方案。将各种方案综合到一起解决问题。
———就将要采取的具体行动达成一致,并且制定出行动的具体时间框架。
另外安排一个具体的时间,就解决问题的进展情况进行追踪和讨论。要想及早的解决问题,最好的办法就是要在日常的工作当中建立起常规的评估机制。每年至少要对员工的工作表现进行一次评估。当然,如果可能的话,每隔几个月的时间就进行一次小型的评估就更好了。因为一旦发现了什么问题,员工们对此也不会大惊小怪了。还可以提高为员工制定工作目标的频率,把大的宏观的目标转换成一个个小的具体的目标,并随时检验这些目标是否得到了实现。
问题员工的离职成本分析
对于管理者来说,尽力接纳每一个员工,尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工,因为放弃一个关键岗位的员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本。离职成本包括四项:
离职前的成本,离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低,或者缺勤增加,或者工作量减少。
分离的成本,对于离职的员工,企业要支付离职的工资,失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼,还会导致相应地诉讼费用。
空缺成本,职位的空缺会导致一系列的问题,例如可能丧失销售的机会和潜在的客户,可能支付其他加班人员的工资,这些问题都需要企业付出空缺成本。
再雇佣的成本,重新招聘员工,填补空缺的职位,需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用,聘用猎头公司的费用等等,对于企业来说,再雇佣的成本是巨大的。
在上述案例中,大家了解到这样一个事实:在目前的人才市场上,电脑硬件维护人员已经供大于求,不是什么紧缺、关键岗位,换句话说,此人的可替代率很高。所以,虽然此人工作无大错,但鉴于他的一贯表现,纵容只能使其成为害群之马,所以,应该坚决地予以辞退。辞退的理由要有“警示”性:比如违反公司制度,特别是损公肥私的事例可作为辞退理由,并以此为契机对公司进行整顿,重组队伍,起到杀一儆百的作用。

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