如何打消你员工脑子里的疯狂念头

 315

结果要么是你输掉这场争论,要么就是你失去一些跟你站在同一战线上的人。但是,你还是需要一些办法阻止他们产生一些草率的念头,避免最后出现会给你职业带来不良影响的交锋。
  那么,你该怎么做才能正确地表达你的相反意见,同时还能避免跟同事彻底翻脸呢?你的目标是要得到双赢,而不是一赢一输。这个时候多想想柔道,别去想什么拳击,你要学会让你的同事在争论中能够为你所用。
  下面就将告诉你该怎么办,一共有五个步骤:
  第一步:听。期间别去争论、或者发表不同意见,也不要插嘴。相反,你要鼓励对方把他们愚蠢的想法充分表达出来。他们希望你懂得倾听,也同时希望能够得到尊重。如果你总是很快地跟他们争论的话,你可能会听到“你还是没懂我说什么……让我解释给你听”这样的话,最终你们终将会得到一方获胜一方失败的结果,那这样的争论就完全是浪费时间。
  第二步:善意的保留。在谈话开始的时候肯定对方说的一部分观点是十分明智的做法。你想想,你会不会一开口就跟一个新妈妈说她的孩子是你见过世界上最丑的孩子呢?你同事的想法对他们来说就像是他们的孩子一样,所以你千万不要污辱它们。你在给你同事提供希望的同时,也能够得到同事情感上的认同。
  第三步:找出普遍原因。表扬做出的努力。你必须感谢你同事有意愿、有勇气并且有见解去解决他们认为应该得到解决的问题。告诉他们为什么这个问题十分重要:从一开始的时候就要把讨论集中在你希望得到的结论,而不是他们的具体看法上。
  第四步:强调重点。表示你已经想到了这一个问题,但还在挣扎之中。你可以说你对三个大问题还拿不定主意,这三个大问题就是你认为你同事观点中存在的三个致命漏洞。
  第五步:同心协力,解决问题。到现在,你应该已经把讨论从对方的观点(你的同事永远也不可能同意改变他们的观点)转移到问题本身(你的同事将会一而再、再而三地向你证明他们能解决好它)上来了。新的解决方案应该会得到双方的共同认可,最终代替你之前听到的那个疯狂的提议。同时,你的同事还会认为那完全是他们提出来的主意。没有人会为维护自己的观点争论不休。事实上,你已经赢得了这场争论,还赢得了一个朋友。收工!
  千万别被他们观点里的逻辑绕了进去。也别让自己陷入到关于他们建议所有细节无休止的讨论里去。悄悄地把讨论从原来的设想里转移出来。相反,你可以把重点放在你和你同事共同想达到的目标上。让他们觉得他们帮到了你,给你提供了可用的建议,而不是被你批评了一顿。
  一旦你被大家公认为是一个知轻重、老练的人,那你的一个小小的意见在别人看来都十分重要。你通过巧妙地表达自己的不同意见,得到了权力、公信力还有盟友。
 脑子里 打消 念头 脑子 疯狂 员工 如何

扩展阅读

舆情应对:遭遇网络暴力,个人如何处置?8月1日20时38分,在“经历三个账号连续7个多月的网暴,陷入极度无助、求告无门之后”,河南周口57岁的女妇产科医生,从工作单位楼上跳下,结束了自己的生命。坠楼之

  作者:沈志勇详情


《管理思想如何amp;落地amp;》整体分5个部分:  管理思想为何很难amp;落地amp;; 企业文化的角度分析如何amp;落地amp;;  从执行力的角度分析如何amp;落地amp;;  从

  作者:耿启亮详情


现在许多企业的amp;企业文化amp;仅仅作为一种工具制造出来,非但没有解放生产力,反而成为职工精神上的枷锁,企业前进中的阻力。企业文化完全失去了amp;文化amp;的特性,失去了它来源于人又服务于人

  作者:邓正红详情


出版社网站,鸡肋!鸡肋!  随着汹涌的互联网浪潮冲击,出版社办门户网站,早已不是什么新鲜事儿,甚至至今仍没有自己网站的出版社已成为“少数派”。但是纵观这些网站,让人不免心生无奈。大多出版社网站的主要

  作者:刘东明详情


考核,是员工付出和收益之间的一个动态评估机制。理想化的结果是劳资双方都满意——员工活没少干,老板钱没少给。但是,现实中,大多数公司的考核机制很难做到公开、公平、公正。老板总觉得花钱养了一帮废物,而员工

  作者:潘文富详情


员工来上班,先得把钱的事情说清楚,这个不能模糊。远的不说,这刚入职的试用期工资得要明确。当然了,试用期工资发多少,这个事的主导权在老板手里,老板是怎么想的,决定了这个钱是怎么发给员工的。老板对新进员工

  作者:潘文富详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有