当“冬天”成为谁也无法回避的经济大气候，当所有的人有意无意地把“过冬”挂在嘴边时，我们会发现不同企业“猫冬”的方式也大不一样。尤其是在中国的跨国公司，在面对经济危机这一变数时，犹如不同的棋手选择不同应手一样，有的增资、有的撤资、有的转移阵地，盘面一时纷纷扰扰。
　　比如说，同样是产业巨头，当金融危机的冰浪挟着寒气拍向中国海岸时，英特尔、富士康这些电子企业，如同敏感的候鸟纷纷从长三角、珠三角到往内陆迁徙;

　　同样是跨国公司，日立、松下、耐克则选择了断臂求生，裁员、减产、关闭工厂，韬光养晦，而另一家跨国公司、家装巨头百安居则选择了逆市增资，在目前惨淡的中国家装行业率先增加投资4000万美金，成为行业内首家宣布以持续增长为目标增资的企业。

　　这似乎是个异类：是盲目乐观?还是胸有成竹?在经济危机面前，究竟是什么导致了跨国公司的中国战略差异如此之大?

　　有一部分在中国的跨国公司其实也是制造型企业，它们在中国的“赚钱”模式其实主要是依赖于中国廉价的劳动力。它们当初选择到中国市场投资，主要因素是看中了中国丰富而相对低廉的劳动力，一旦劳动力不再廉价或者自身遭遇困难，这种制造型企业立即采取的策略是尽量降低成本，寻求更加低廉的劳动力市场。因此，它们就象经济“候鸟”一样，往往是择“廉”而栖：当东部沿海较发达地区的成本、费用、人力逐渐贵起来之后，它们就迁往了成本更低的中西部地区，相信那些更加低廉的劳动力和土地资源使它们感觉到至少有那么点儿暖意。

　　而另一部分跨国企业其实是属于商业型企业。这种企业的生存和发展往往依赖于消费市场，有市场才有生存空间，有市场上的人气才有企业的持续发展，所以这样的企业必须更加注重消费市场的变化，强调与消费者的沟通和互动，尤其是面对经济寒冬时，必须要强化自己的优势，创造出足够的差异化和独特性，不断去挖掘扩大消费市场的规模，扩大蛋糕的分量，并做好长期的战略规划。

　　因此，我们可以看出，面对经济危机，制造型企业的中国战略实际上是“节流”，而商业型企业则往往选择“开源”。英特尔选择从上海内迁到成都，百安居收缩后集中到发达地区，锁定中心城市，不同的企业属性决定了不同的应对策略，开源也好、节流也好，其实都是企业面对金融危机的自我选择。

　　但是，哪一种战略更高明呢?

　　直接选择裁员、减产、关闭工厂的日系制造型企业虽说是出于保存自身实力的考虑，似乎无可厚非，但相比之下，确实也看不出来它们在应对危机时有更长远、更清晰的未来战略，只注重的是面对金融危机的短期应对策略。

　　而象英特尔这样的IT公司选择向内地转移，以化解未来一段时期内的成本压力，看起来是明智的，但终究不是长远之策，因为未来面临的问题必然是成本的再上升，靠转移阵地这样的方式希望摆脱危机，如同逐水草而居的牧民，始终是飘摇不定。

　　最合适的策略或许应该是更贴近中国市场。无论如何，在目前的金融危机下，中国市场仍是最让全世界值得期待的一块热土，而中国消费者尚未释放的强大消费能力足以让任何一家企业保持足够的信心和耐心。对于百安居这样的商业型企业来说，此时增加投资、强化服务、培育市场、发展软实力，虽然不能说是一劳永逸，但至少做到了一举多得。百安居的上级公司英国翠丰集团独独对中国市场率先增资，应该既是为了总结经验、调整转型，在寒冬里挺立，也是为了能够积蓄能量，在未来中国更广阔的市场上一展拳脚。

　　那些对中国市场没有信心的企业，其实都是患了致命的“短视症”。众多的跨国公司可以在中国市场好赚钱时逐利来到中国，但是日益聪明的中国消费者和中国政府肯定也会记住，在经济危机和信心危机的关键时刻，是谁和他们一起共渡难关，用中国人的话来讲就是“患难见真情”，这样的友谊往往是非一般的。

　　因此，明智的企业都应该基于中国广阔的市场和未来的潜力，有长期发展规划而非注重一时一地之得失，这样才能化危机为机遇，才能赢得大未来。

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