管理作为一种技术，就跟其他操作技术一样，本来很简单，大家只要统一按照规定好的流程走就行了。但是，当管理者不懂常识、不守规则，当管理者把个人意识凌驾于组织原则至上时、把个人行为当做组织行为时，把个人利益凌驾于组织利益至上时，或者，当管理过分考虑人性时，一切都将变得无比复杂。
　　一企业为了完善组织管理，就在董事长以下设了三个总经理，本来以为几百人的企业设了三个老总，管理应该是没多少问题了，但是，出乎董事长意料之外的是，三个总经理上任不到半年，丢掉了本土市场一个最大的客户，客诉率上升300%，员工离职率增加了20%，很多原来工作非常积极的老员工都不再愿意担责、也不再愿意主动加班，工作效率之低令人咋舌，而且，这些人都与董事长越来越疏远。

　　于是，董事长就请我去为他的企业把把脉。我看过之后就告诉他：你的企业害了一种“大企业病”。并开了一济“药方”——设计了一份符合他的企业实际的扁平化的组织图，并告诉他这不是最好的组织模式，但是是最适合你们的组织模式，这也是唯一的解决之道，现在不这样做今后你也一定还得这样做!还让他们几个高层们先讨论讨论再说其他。

　　但是，第二天上午，董事长秘书就打电话给我说：姚老师，你赶快过来吧，老板他们几个吵起来了，吵得好厉害啊，都在拍桌子快打起来了!原来，几个老总们在讨论新的组织模式图时发生了激烈冲突，但是，令人啼笑皆非的是：大家冲突的焦点居然是——为什么要在各部门至上设立一个总经理办公室?并坚决要求将总经理办公室设在人事行政部之下。

　　原来，我将它们原先的五级管理变为四级，由董事长兼任总经理，将三位老总变身为三位总监，分别负责营销中心、行政运营中心、生产管理中心三大职能模块，并设了总经理办公室作为一个综合协调机构。这肯定不是最科学的组织结构，对他们来说，最好的组织结构是三级，各职能部门都直接向总经理负责，但这却是最适合他们企业的组织结构，因为，这几个连小主管素质都不具备的“老总”都是老板的皇亲国戚，是没有一点用处但老板又必须要用的人啊——这也是民企的最大悲哀了。

　　其实，这几位老总对设立总办反应激烈的原因有三，一是觉得总办都在他们位置之上，不知道总办是一个必不可少的职能机构，而不是一个人、一个岗位，总办这个职能机构必须设立在各部门之上，而不是总办主任或者助理这个职位在他们之上。二是把权力看的太大，觉得自己权威遭遇侵害——自己以前都是老总，却不知道不能担责的老总连一线员工都不如，不知道组织是一个以责任连接的机构，说白了也就是过分考虑个人利益得失。第三，只有个人感受、没有半点组织概念，不知道组织图上应该看到的是责任、职能和流程，而不只是权力和位置。

　　在组织变革中，最难的其实是人的观念变革。在私营企业里，人员素质之低是不争的事实，而这种人员素质低的根源首先是高层人员素质太低，“将熊熊一窝” 这句古训不应该只是一句笑谈。就这家企业而言，高层们要是连一个组织图都看不懂的话，那高层干部的思想观念就首先必须提升、工作方法亟待调整，高层干部自身也亟待自我超越和突破，否则，你就绝对“高”不起来，就将是整个团队、整个企业的灾难

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