上个世纪九十年代初，充电电池市场全部是日本人的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。但是现在这一切被彻底改变了，除了日本原来最大的电池生产厂家三洋之外，排在后面的松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损，几乎令人难以置信，这一切都是因为一个成立仅七年半，鲜为人知的中国企业——“比亚迪”。
　　在香港，比亚迪被投资者称为“中国的电池大王”。它于2002年7月份在香港H股挂牌上市之后，在股市接连阴雨之下，却较其发行价增长了40%。

　　寻找创投受挫，从此再不见创投人

　　在深圳的葵涌镇——比亚迪总部所在地，36岁的王传福几乎是这里的衣食父母，当地近2/3的人在比亚迪上班。

　　北京有色金属研究总院研究生毕业的王传福，下海之前曾是北京有色研究院最年轻的处长。机关里那种“有劲使不上”的感觉，使王传福对“下海”图谋已久。1995年时，2万元一个的砖式“大哥大”要走后门才买得到，而一块电池要500多元钱，这使一直研究电池的王传福突然开了窍，下定决心要做电池。

　　寻找创业启动资金的时候，王传福遇到了当时主投传统产业的汇亚基金负责人王干芝，王干芝对比亚迪的前景较有信心，可惜由于融资额度问题，并没有获得汇亚投资委员会最终认可。王传福生性倔强，第一次融资泡汤了，从此他再没有见过创投人，“后来是我表哥投了300万，就这样我们做了起来。”

　　模块化生产：化劣为优，誓做成本杀手

　　1995年2月比亚迪在深圳布吉成立，最初有30多名员工，租了近两千平米的厂房。因为王本人在圈子里人脉甚广，加上整个行业供不应求，成立之初就接到了四五张订单。

　　作为比亚迪的技术核心，王不讳言，“很多企业因为不了解技术，就把技术想像成一种令人畏惧的高度，但实际上技术就像一层窗户纸，一捅就破。”王本人在本科时就开始接触电池，做研究生的课题是电池，毕业后在有色金属研究院主做的还是电池，电池浸透了他的整个工作甚至生活，这是他最熟悉最能把握的东西了。

　　他选择了蓄电池的OEM(委托加工)市场。蓄电池实际上是一种简单的组装产品，从上游原材料供应商手中买来电芯，购入一些其它的元件，即可组织生产。能否生产电芯实际上是超越这种低端竞争的关键，王传福一开始瞄准的就是电芯。凭这一点，到目前国内能够提供足量可靠电芯的生产厂家只有深圳比亚迪一家，作为上游供应商，比亚迪已经拥有了垄断性的核心资源。

　　1995年，王传福抢下的第一块饼是镍镉电池。王传福自己动手建了一些关键设备，然后把生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器。这形成了一个明显的成本优势—比亚迪第一条生产线日产三四千个镍镉电池，只花了一百多万人民币。而同期日系厂商的生产线，投资至少要几千万。

　　这使比亚迪一进入这个产业，就以40%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。最重要的是比亚迪以人力居重的自创生产线，具有非常迅速的灵活性，当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工作相应的技术培训即可。但是日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万，多则几亿。比亚迪在产品种类上又占了先。

　　王传福深谙其理，后面的竞争依法炮制，“对设备要求越高、投入越多的产品，我们这种方法就越有优势。”

　　风险驾驭，化危为机：留给有准备的人

　　很快在第二年，比亚迪取代三洋成为台湾的无绳电话制造商大霸的镍镉电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OEM，比亚迪因此间接成为朗讯的供应商，拿到了进入日系电池制造商竞争腹地的第一张行业通行证。

　　1997年，比亚迪开始研发蓄电池市场具有核心技术的产品镍氢电池和锂电池。王传福投入了大量资金，购买最先进的设备，搜索最前沿的人才，建立中央研究部，负责整个技术的攻关，以及产品性能质量的改进。

　　此时金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格下跌幅度在20%到40%之间，这对60%产品依赖出口的比亚迪形成了很大的发展阻力。但是恰恰在很多日系厂商赢亏线吃紧的时候，比亚迪的低成本优势越发显得游刃有余。这一年比亚迪的增长高达90%，王传福十分得意，“这一现状实际上给了我们机会，我们打的就是性价比优势之战。”

　　市场已是势如破竹，1998年，世界上最大的电动玩具制造商，日本的Nikko公司，将巨额的采购订单由本土企业转至比亚迪；飞利浦的无绳电话业务和世界上最大的无绳电话制造商V-tech电池先后到来。接下来的两年，日本本土的无绳电话制造商松下、索尼、全球赫赫有名的GE、ATT、Uniden，电动工具商Ryobi、Craftsman和业界老大TTI也先后向比亚迪发出了令人激动的大额采购订单。

　　下一个更诱人的蛋糕就是全球三大手机品牌电池的OEM了。2000年底比亚迪终于成为第一个为摩托罗拉生产锂电子电池的中国厂商。

　　摩托罗拉全球约30%至40%的手机电池业务全部转单交由比亚迪生产，这是以三洋、松下、索尼、东芝为首的日系厂商所面临的来自中国这个新兴对手的第一次真正难以承受的冲击，受伤最重的是松下和东芝，此前他们同是摩托罗拉的全球最大供应商。

　　紧接着爱立信也转单给了比亚迪，加上在摩托罗拉之前的飞利浦，比亚迪一跃而成为三洋之后全球第二大电池供应商，其所据有的15%的全球市场，使日系厂商订单急剧减少，导致其全自动生产线面临严重的产能不足，除三洋之外日系厂商电池产业全面亏损。

　　三洋之所以仍能赢利，取决于他目前的两个最大客户，一个是诺基亚，一个是百得。王传福摊开双手，颇有意味地说，“在蓄电池的OEM市场，我们面对的其实是同一批客户。”2002年比亚迪已经开始给诺基亚供货，按照王传福的计划明年百得将会是他们的下一个客户。如果此计划能够成功的话，三洋的好日子似乎也不会长远了。“三年之内我们将取代三洋，成为电池产业的全球老大。”说这话的时候，王传福神情轻松自若。如果要在三年之后取代三洋成为全球老大，比亚迪的增速应该在40%左右，而目前比亚迪始终保持了近70%的增长速度。

　　双方产品的价格差已经由最初的40%下降至10%左右，据业内分析，三洋的价格体系正面临前所未有的考验，目前的价位很可能已经靠近其“赢亏线”。

　　目前双方竞争最激烈的是锂电池市场。

　　在比亚迪拥有1.6万员工的电池基地，一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万人民币；在日系全自动生产线所需工人200名，设备投资一亿美元。分摊到每块电池上成本费用比亚迪是1元钱左右，日系厂商约在5、6元，原材料成本大家基本相同。

　　上市之后，比亚迪25%的股份由香港H股拿到了2亿美金，在比亚迪产出数个亿万富翁同时，最重要的是比亚迪可以两条腿走路了，在产品经营之外，资本经营将会是第二个重要的扩张途径。“我们可以更大自由度地去兼并，去收购。”

　　2000年9月份，比亚迪搬到了深圳大鹏湾45万平方米的比亚迪工业园，从一排排整齐有序的生产厂房和一栋栋比肩而立的员工宿舍穿越而过，王传福的内心颇不平静，比亚迪取代三洋成为全球老大似乎变数不大，之后呢？王不讳言蓄电池产业毕竟空间很小，他梦想的蓝图到底要延伸到哪里去？

　　十字路口，艰难抉择：进入新的产业

　　新能源汽车等节能环保汽车进入了比亚迪汽车的公司规划之中。比亚迪看到了比亚迪就将低能耗汽车作为自己的发展战略。比亚迪汽车销售有限公司总经理夏治冰表示，节能减排，降低能耗，强调环保已经成为我们的国策。体现在汽车领域，节油型燃油车与新能源汽车必定是未来的发展趋势。围绕着新能源的研发，在油电混合动力和纯电动力两个不同的发展方向上，比亚迪已经明确了自己的坐标，并矢志不渝地在这个方向上疾驰。

　　打造性价比新车

　　全球金融危机给汽车业带来前所未有的挑战。对于中国汽车业而言，情势虽不至如此严重，但也已敲响了警钟。

　　面对危机，许多汽车企业不得不对生产计划进行调整。大型企业一般会按照年初的计划，安排好供应商、生产商、物流商、销售商等各产业链中统筹与协调，并严格照计划执行。如果此间出现重大变动，企业将面临极大的困难和昂贵的成本代价。而比亚迪汽车没有这种危机。比亚迪完备的产业链不仅使其降低成本，更使其最大程度降低经济大环境的不利影响，最大化规避产业链中断的风险。

　　在这种背景下，新上市的比亚迪F6财富版在装备和工艺方面都有全面升级，整车品质、配置、底盘调校、模具工艺、材质、焊接装配和涂装工艺等达到一个新的高度和水准，无论在细节方面，还是在操控性、舒适性上，都更贴近消费者的需求。对于F6财富版7.98万元起的超值价位，市场普遍看好，比亚迪强大成本控制能力和整合能力在这款车上体现得淋漓尽致。

　　危机中把握机会

　　危机是“危难”，也是“机会”。面对金融危机，不同于其他企业，比亚迪似乎把握了“机会”，最近动作不断，不管在金融市场抑或汽车市场都抢尽风头，吸引国内外多方关注。

　　9月底，股神巴菲特相中比亚迪新能源技术以及高效的团队，斥资18亿元入股比亚迪，使得比亚迪股价一路飙升；紧接着比亚迪斥资2亿元收购宁波中纬半导体，通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发和生产能力；10月深圳高交会以及11月广州车展上，新能源汽车比亚迪F3DM赚足了眼球。

　　最近，比亚迪F6财富版又上市了，其超值优势成为9万元以内的全配雅阁级车型，树立了新标杆，激活中高级车市，吹响了年底车市的新号角。

　　小结：

　　风险管理的五个层次：

　　1、发现和处理问题：

　　在风险还没有露出或者刚刚冒头的时候，就直接找准导火索并将它给掐灭掉。在对待风险的态度上，能堵则堵。采用堵的方法，处理的过程往往是较短的，风险的影响、解决的成本也将是较小的。

　　2、锁定和化解风险

　　堵不了，就用力量去扑灭它，但同时也不要忘了疏导。

　　3、预见与控制风险：

　　就风险而言，事先能够预防，远比风险发生后再去解决它，更节省成本、降低风险。所以，为自己构筑一道“防火墙”或者是让自己穿上一件“避弹衣”，就是应对风险的上上之策。

　　4、风险驾驭：驾驭和利用风险

　　风险的影响不仅是坏的，也可能是好的，企业集团在风险评估和各类控制活动时，除了分析集团的风险，更应关注风险背后的机遇。

　　5、超越战略管理进入风险管理层次

　　企业把应对风险的能力当做是一个竞争优势的来源。踏着风险前行，做风险的弄潮儿，在与风险博弈中把竞争对手甩在后边.

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