凭借与国内外对手的差异化竞争，惠普服务成功树立了其在中国市场的优势地位。

　　不是印度。放心，你没有听错，这一次完全是由中国公司来主导跨国公司全球研发管理项目。

　　惠普助力上海贝尔阿尔卡特(ASB)实现了这个梦想——由ASB主导阿尔卡特全球研发平台IT整体解决方案，这意味着上海贝尔阿尔卡特开发的IT应用系统从本土推广到了全球，而惠普服务则是这个解决方案的实施者。

　　这是惠普服务继爱立信之后在中国拿到的又一个全球大单，阿尔卡特因此停掉了意大利和加拿大的类似项目，将全球预算都整合到ASB名下。“我们的成功是因为找到了比较好的合作伙伴惠普”，上海贝尔阿尔卡特副总裁朱战备说。在他看来，PLM(产品生命周期管理)项目的实施，统一和优化了公司的研发流程，在阿尔卡特大家庭内实现了随处设计、随处制造的发展目标。

　　在阿尔卡特随后的员工调查中，PLM项目成功实施的关键因素在于“标准化的流程”。“我们全球服务是一个标准的产品”，惠普公司亚太区产品技术及专业服务集团高级副总裁连萧思强调说。对于客户而言，无论在日本或者上海，客户都能够得到全球标准化的服务；而对于本地的需要，惠普会集合全球最优秀的工程师来满足客户。

　　惠普服务正在中国市场显示出赢家风范。CCID的数据显示惠普2003年在中国专业服务市场(包括IT咨询、系统集成、IT教育与培训、IT运营管理)的占有率排名第一；而来自于赛迪顾问和计世资讯的显示，中国惠普公司IT外包业绩骄人，以明显优势领先同行，连续两年夺得中国市场占有率第一名。

　　“我们是一家与众不同的公司，我们不希望成为戴尔或者IBM，我们以自己的方式参与游戏，我们充分利用我们得以独一无二的一切因素”，惠普主席兼首席执行官卡莉.费奥瑞纳说。HP服务正在为此做出努力，并形成自己区别于IBM和戴尔的竞争特色——开放的平台，具有优势的IT基础设施架构以及高科技、低成本的最佳客户体验。

　　惠普日前公布的2004年第四季度财报显示，其服务业务已经成为新的增长点。惠普服务业务收入为37亿美元，创历史新高，比去年同期增长了13%，其中管理服务持续增长，比上年同期增长35%。客户支持收入比去年同期增长了10%，咨询和集成收入增长了4%。惠普服务的运营利润为3.67亿美元，占收入的10%。

　　2004年6月30日，惠普西宁办事处成立，这意味着中国首个覆盖全国每个省市的IT服务网络建成。各个地区的客户均可享受到惠普提供的7×24小时的专业服务，惠普在全国各地的办事处就好像是神经末端，一旦西北地区出现问题，神经末端就可以反馈到西安，西安如果解决不了，就向在北京、上海特别是北京的响应中心寻找支持。惠普在北美、欧洲还有两个全球响应中心，支持惠普在全世界100多个国家和地区的服务支持体系。而未来，还会在大连设一个东北亚响应中心。

　　开放Vs整合
中国惠普执行副总裁纪治兴永远保持着他那宽厚而从容的微笑。从1996年起，他从香港来到大陆工作，使惠普中国支持服务业务的增长超过了10倍，三年前，他在新加坡雄心勃勃地表示，三年内惠普服务要成为中国第一，如今这个目标正在实现。
　　尽管在全球市场，IBM仍然把持着头号IT服务供应商的位置，但是惠普增长势头强劲。借助康柏原来在IT服务的强势，惠普在全球的位置已经由过去的第7位上升到第三位，今年4月，惠普抢下了宝洁、爱尔兰银行及爱立信等客户，签定了超过40亿美元的合同。

　　在中国市场，惠普也在打自己的牌并建立一套IT服务的新规则。“惠普与IBM之间的竞争，更主要的是商业模式上的竞争”，惠普中国区总裁孙振耀说。IBM服务采取垂直的整合模式，从芯片、操作系统到软件及顾问咨询，都是集中在它一家公司来完成；而惠普则是开放的商业模式，惠普只专注几个跟IT平台有关的服务产品上，即特定的优势领域，而其它应用软件、中间件、相关的顾问咨询服务，则与紧密合作伙伴一起完成。“我们可以提供多厂商产品服务，有时候甚至接过客户委托为IBM的服务器服务的订单。”惠普中国支持事业部总经理杨晓樱说。

　　惠普力争将自己的优势发挥到极处。在行业选择上，惠普不像IBM那样宽泛，而是集中于电信、金融和制造业，同时将自己的核心合作伙伴由80家整合成31家战略合作伙伴来对抗IBM，而惠普更关注于自己擅长的业务：硬件平台和管理软件。在宝洁项目上，惠普就是与SAP进行了深度合作，“谁能将服务做得最深，谁就能赢取最多的客户”，纪治兴称。

　　惠普“动成长战略”就是强调企业业务与IT同步增长，提高企业在IT投入上的投资回报率。以往的IT规划往往是某个应用项目的附属品，在惠普为中国人寿所做的IT规划中，惠普从整体上以服务平台的角度来规划中国人寿的IT架构，这样在未来的业务发展时，随时使用已经被充分考虑的可扩展性的业务，避免了重复建设和资源浪费。

　　不久前的一次会议上，中国惠普副总裁杨晓樱承认：“作为外资公司，我们的难题是成本结构，我们一直在寻求有效的方法来改善成本结构。”为保证高速发展及降低成本，中国惠普正计划通过收购本地有影响力的IT服务公司来迅速扩张。“比如在教育市场，可以通过收购迅速成为第一。”杨说。

　　外包引擎

　　潘家驰见证了惠普外包业务在中国发展的历程，这个瘦高个的香港人成功地将中国大陆和香港的外包业务营业收入提高700%。1997年，刚刚来到北京工作的潘家驰，首先从“布道”开始说服企业接受外包概念，爱立信就是他苦攻的对象之一，潘现在的职务是中国惠普有限公司副总裁兼产品技术及专业服务集团管理服务部总经理。

　　2003年，身陷电信业寒冬的爱立信决定将部分后台业务外包出去以减轻压力。而此时爱立信尽管全球业务低迷，中国业务正处于上升发展阶段，潘和他的伙伴们最终用惠普的实力通过了爱立信的全球评估，爱立信成为惠普外包服务在中国的首批客户，在外包领域，惠普领先IBM进入中国市场。

　　这种优势仍然在延续，来自于IDC的数据统计
显示，惠普外包服务已经做到了中国市场第一，2003年来自于外包的收入超过第二名一倍。除了英美烟草、花旗银行这样的外资客户，惠普与国家开发银行的合作宣布了惠普成为中国金融行业外包市场的开拓者，而在制造业，惠普与海尔作合作拓展中国制造业；与此同时作为全球合同的一部分，惠普中国外包承接了诺基亚、宝洁亚太区的外包业务。“在中国管理一个亚太区的外包业务是相当有挑战的”，潘家驰说。
　　相对于竞争对手，惠普外包服务的特色在于弹性。常规的外包商务合同是无法做到更换条款的，无论是提升价钱或者增加内容，合同的弹性相当低，而在惠普，“我们不是光洗衣服或者光做饭，而是能够根据用户的需要调整合同”，潘家驰打了个比方。在他看来，三年都不做合同的修改是不可能的，而在这个过程中，惠普也在不断调整自己的投资收益。

　　作为开放系统的领先者，惠普在IT基础架构上拥有丰富的经验，“我们知道如何在开放的环境中管理IT合同”；与此同时，惠普内部的服务也全部交给自己的服务部门，“我们拥有管理14万人的内部IT系统的经验，没有几个客户是超过14万员工的”，潘家驰说。

　　在提供外包服务的时候，惠普也将自己的可控成本降到最低，集中化和标准化是关键的因素。通用医疗有300台服务器，有些服务器是可以暂时不要的，为了节省成本，惠普将300台服务器作了集中化的处理；而在IT管理方面，虽然惠普生产PC并拥有多种型号，但是不是每一个员工都可以随意使用各种型号的PC作为办公用品，“IT管理需要标准，甚至到每一个产品，否则IT成本就会增加”，潘家驰说。

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