深刻危机通常会带来深刻反思。自30年前中美建交以来，中国一直在学习美国。我们心目中的伟大公司，都可以在美国找到范本。可以说对美国公司的仰视和模仿，成了过去30年中国企业界的主旋律。更有一大批海龟和国有企业实现世界一流的梦想，使得中国企业家常常不问现实中的真问题，只要是美国一流大公司采用过的流程或制度，它们就花巨资引进。
　　金融危机一下子让中国人认识到，美国公司原来不过如此!向来对美国公司仰视的中国企业人第一次可以跳出来，站在旁观者的立场，俯瞰这场危机下美国大公司的衰败真相。那些企业英雄常常“指鹿为马，虚增市值”，依据那些不太真实的数据，而漠视员工和客户的真实利益。

　　曾经产生《蓝血十杰》的美国通用汽车，从1927年以来，一直是美国制造的骄傲，更是开创了美国数字管理的经典，于今却濒临破产边缘，围绕着是否应该得到救援，美国各阶层争议很大。比尔·盖茨的观点很有代表性。他说，通用汽车无论是商业模式还是成本结构，都已经不为消费者和投资者所认可，政府拿纳税人的钱去救助有什么道理?

　　在“脑瘫才买美国大车”这样口头语流行美国之际，再多的政府救援确实没用。美国通用汽车员工平均工资是16.5万美元，公司高管更是几百倍于平均数领饷，致使通用汽车成本居高不下。其实，通用汽车最需要的不是政府救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，用人们可以接受的成本生产出人们真正需要的汽车。

　　通用汽车不惜求政府、求丰田，而不反求诸己，这是为什么?这种逆市而为的固执，显示了通用汽车的顽固与颓废。美国大公司的官僚体制已经扭曲了公司对市场的反应机制，他们已经走得太远，以至于忘记了为什么出发。

　　30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻经理人去丰田公司学习，这些人回来之后盛赞丰田，但高管们却嗤之以鼻。后来，他们逐步认识到丰田公司的每个员工都注入了日本特有的“和合”工作方式。后来丰田公司到美国来设厂，并在与美国汽车商的合资公司中引进了日本的“和”文化。美国丰田没有受美国文化的影响，取得了和日本本土一样优秀的业绩。现实的成功就在眼前，可是并没有引起美国汽车高管的足够重视。

　　在接下来的若干年里，他们研究了丰田的生产系统，包括他们的自动化、即时生产与供应商的关系等。美国人对工具有一种痴迷，自动化与即时化等工具大受青睐。美国人在此基础上开发出行销全球的ERP和六西格玛等工具，可是却常常在不真实的数据上玩把戏，达不到预期效果。

　　最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在所有答案都在现场的企业精神上。通用以精英统治为根基的管理体系，是与丰田方式直接相冲突的。与西方企业不同，丰田公司坚信，一线的员工在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会成为创新者、变革家。

　　通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以全体员工现场解决问题的“地头力”来建构公司。地头力，是一种不找借口、头拱地现场解决问题的突破能力。当在公司一个一个的业务现场，处处有突破性解决问题的地头力发生作用，这样的公司可以自己找到生路。

　　在商业史上，从零起步的后来者，常常超越那些负重前行的巨人。个中的关键，就是后来者拥有难能可贵的敢想、敢做、敢坚持的地头力。

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