什么是创造力？创造力就是通过创新思维和行动产生某种新价值、新效用的思维和行动能力。作为企业员工，思维能力高，但行动能力低，那一样不能认定为高创造力的企业员工。



　　要说创造力，人们容易想起创造力成果，创造力成果人们更容易想起专利，但对企业实际应用来说，创造力成果要比专利的范畴大得多。对待创造力成果，在企业内有企业的基准和法则。比如在企业内，我们要求的创新的"新"并不象“专利”制度中要求的“新颖性”的"新"那么严格，一是范围的差别，专利是以全国甚至全世界为范围的，必须在这个范围内“新”，没有公知公用才具有“新颖性”，而企业内的“新”的范围可以是本工作区域，也可以是公司的范畴，但也可以大到全国、全球的范畴，显然，是把专利的“新”包含进去的。二是实效性的差别，在企业内，“新”的评判标准为能否形成新人企业价值点并带来新的现金流，虽然也要一些无形效果的“新”成果，但最终或者从长期上也是要体现到企业业绩中去的。而专利，更注重的是对某个创意、创新点的保护，国家也并没有规定你的专利要带来多大实效，所以，象我们国家，能真正给专利申请者带来实效的专利不到10%。这也是经济学上的“新”与知识产权制度中的“新”的区别。前者重效益，后者重保护。



　　所以，我们来谈企业创造力的时候，不要将二者混在同一个范畴中来研究，也不要受“专利”制度中“新”的束缚，虽然同样要求创新，虽然创造规律上有很多贯通之处，但发力点和着重点是也不一样，比如服装行业，新款式层出不穷，现有的知识产权保护制度根本就无法适应这么高速的变化，但企业不能不创新，不能不有自己独特的创新理念与运作办法，来形成自己独特的品牌。而专利制度对之的保护作用是微乎其微的，你能做的就是不停地创新，源源不断地创新，具有自己独到风格的创新，从技术上，只要市场规则能按接受，你的创新不管是怎么来的，你吸收了多少其他的东西，都变得不重要，重要的是这个“新”能不能被市场接受并带来新的价值。



　　既然企业创造力的价值定位很清晰了，我们接着讨论企业员工创造力的发掘与利用。这儿我们提出两条原理，第一条原理是人的创造力虽然有很大的前天和个性的差别，但却是可以通过专门的学习或培训来提高的。第二条原理是创造力是等不来的，更不会自动产生，必须主动去开发。这两条原理，我们将另文专门讨论，在这儿，我们强调二点。



　　第一，对于企业培训提高创造力，要将培训与实绩有机结合机来，这种结合在6SIGMA/精益/TPM等推进中，体现得较好，这也是这些方法日益在企业中风行的基础。有的人会说，有的培训的效果常常不能在短期内以创新成果的方式体现出来，但理论上这个员工的对知识的网络与系统的能力应会有所增长，但从总体上看，作为企业员工如果两年内没有相关的创新成果，或应用学到的知识而提高相关业绩出现，那就可以认定相关的业务培训对于这个员工是失败的。要么培训的内容水平有限，要么员工的心态不良，要么企业的创新激励机制有问题，这对培训效果的测量提出了一个新的课题。



　　第二，员工的能力是方方面面的，但从创造学的角度不外乎二种能力，一是日常业务能力，二是创新能力。我们在管理时要区分开来对待这两种能力。有的岗位创新机会多，有的岗位创新的机会少，这是岗位的属性决定的，确实会影响到员工创造力的发挥，所以创新能力强的人要尽量安排在创新要求高的岗位上，这显然是有利于员工创造力发挥的。创新的表现形式也是多种多样，有的人在人际关系处理上很能出好点子，有的人在技术、工艺改进方面很能出新点子，有的在协调、运筹方面很能出新点子，所以要发掘好员工的创造力，识人、用人非常重要。具体操作上首先就是管理制度上要有这方面的体现并施行。但这常是企业嘴上容易说到，但实际很难做到的，也是需要突破的。



　　如果企业是一个新办企业，当员工的创造力还处于整合阶段时，就不要过快去发掘员工的创造力，就要尽量为整合创造条件，目的就是让所有员工的创新能力尽快与业务能力先结合起来，营造高效率将创意变成成果的环境，让员工的创造力变成企业创造力的有机组成部分。以后可以边整合，边发掘员工的创造力，最后形成规范的系统的员工创造力开发机制。

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