集团介绍

　　内蒙古蒙牛乳业（集团）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31％的成长速度名列榜首。到2003底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。

　　公司股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319；面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。

　　管理需求

　　蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，计划用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在2003年成为中国乳业领导品牌，2010年成为世界乳业领先品牌。

　　蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈；信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险规避等失去客观数据支撑；不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。

　　蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的？

　　为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：2004年的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。

　　蒙牛的战略财务实践

　　建立三大战略财务考评体系

　　集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。

　　建立资金与预算核算与管理体系

　　针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。

　　财务集中组织管理体系

　　蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。

　　蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案：

　　（案例2）巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构

　　巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。1996年底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。

　　在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。

　　值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定；还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。

　　在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。尽管“金曜日俱乐部”会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层次管理也可以有多种形式。

　　小结

　　1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：

　　（1）母子公司财务战略的制订者是集团公司；

　　（2）母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。

　　（3）财务战略是整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响；

　　（4）母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面；

　　（5）母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。

　　2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：

　　原则一：产权制度安排为基本依据

　　原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向

　　原则三：匹配集团总部人员素质

　　原则四：基于组织与流程的层级管理

　　3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。

　　（1）成长期财务战略：

　　全方位落实财务战略意图；

　　确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划)；

　　财务管理以生产与研究开发为依据

　　（2）发展期财务战略

　　合理测定集团发展速度；

　　主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资；

　　充分规划投资项目；

　　积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务；

　　当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。

　　（3）成熟期财务战略

　　激进筹资战略；

　　积极利用市场资源,置换企业资本；

　　拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位；

　　扎实的成本管理战略；

　　高股利分配战略

　　4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略；处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。

　　5、母子公司财务管控战略的实施需要有力的保障体系，建立包财务战略实施的保障体系应该从以下方面入手：

　　强化竞争观念，确立战略意识

　　制定财务政策，规范理财行为

　　实施预算控制，提高资源配置效率

　　再造组织分工，增强竞争能力

　　优化信息系统，加大监控力度

　　改革用人机制，塑造企业家精神

　　6、企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：

　　理财主体的多元性

　　财务管理权责的差异性

　　财务组织结构的多层次性

　　财务组织机构之间联系的多样性

　　7、我们认为企业集团财务组织设计中需要把握好以下原则：

　　集权、分权适度原则

　　权责利均衡原则

　　机构的设置要与集权、分权的程度相适应

　　8、母子公司财务管控的组织体系比较复杂，可以分为四个层次：母公司董事会，集团财务总部，财务结算中心或财务公司，子公司财务部或事业部财务机构。它们的职能分别为：

　　（1）母公司董事会

　　财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权

　　财务管理体制、财务组织机构的选择权、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权

　　对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权

　　（2）集团财务总部

　　为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用

　　在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责

　　必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位

　　负责财务战略预算的编制、实施与监控

　　规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道

　　协调集团内外部各利益相关者间的财务关系

　　检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会

　　强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系

　　（3）财务结算中心

　　为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用；

　　在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；

　　必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位

　　负责财务战略预算的编制、实施与监控

　　规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道

　　协调集团内外部各利益相关者间的财务关系

　　检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会

　　强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系

　　（4）财务公司

　　较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别；

　　财务公司具有独立的法人实体地位

　　财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能

　　在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用

　　（5）子公司财务部

　　母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益

　　子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴

　　（6）事业部财务机构

　　负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施

　　贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策

　　实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运`作过程的考核

　　依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核

　　规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置

　　思考：

　　1、公司（读者所在集团公司）是否已经制定了公司战略以及财务管理战略？如果已经制定，该财务战略是否是多层次的？是否已经建立起有力的实施保障体系？

　　2、公司每年是否制定财务战略的实施计划？计划执行效果如何？

　　3、公司是否把生产和研发作为财务管控的基础？

　　4、公司财务管理的组织结构体系是什么样的？与本书介绍的组织结构体系有何差距？

扩展阅读

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