APEX事件40亿的不良账款、库存高达80亿元、ERP判了“死刑”，甚至有人将之列为失败的案例、长虹的物流管理体系“多”“少”“散”“乱”。彩电一股独大，其销售额往往占长虹总销售收入的80%以上。面对价格战不断，利润不断摊薄的情况下。四川长虹实施了战略转型、管理转型和治理转型，四川长虹的转型三部曲是中国企业转型三部曲的代表。

　　一、战略转型

　　廖晓认为，在不同市场结构下，企业的战略选择不同。毫不夸张地说，如果彩电打个喷，长虹就会感冒。长虹彩电行业处于垄断竞争市场结构下，虽然因专业化经营、规模化生产为长虹创造过的辉煌和荣光，但同时也制约着长虹的发展。为此，长虹实施了战略转型:

　　一是沿着技术提升方向。为此长虹成立了虹微技术公司，借此杀入了集成电路领域。而对于嵌入式软件市场，长虹也是磨刀霍霍。据了解，长虹网络公司、长虹技术中心已经开始形成两支具有相当对力的嵌入式软件设计队伍。两支队伍的目标是，最终要拿到国际最高的认证标准----五级认证证书，并将技术应用到各项技术集成创新项目一。

　　二是沿着3C融合的方向。为此，长虹频频拔剑。2004年，长虹借道长虹朝华，挺进IT业。2005年，注册国虹通讯，正式杀入通讯业。年底，又并购美菱电器，进军白电业。此外，还成立信息技术公司，进入宽带、因网领域。经过一年多的跑马圈地，到现在长虹的3C布局基本成形。

　　三是沿着商业模式创新方向。为了打通产品、服务、内容的界限，为旗下未来3C系列产品提供一个更好的支撑环境。去年长虹宣起了结盟风，和中国电信、华为、盛大、中信、阿尔卡特等业内知名企业成为战略合作伙伴。其目的，是把大量的内容提供商整合到自己的平台上来，和其进行利润分成。

　　目前长虹的业务架构分为核心业务、战略业务和新兴业务三大部分。核心业务是彩电，今年占整个公司业务的50%左右；战略业务包括空调、冰箱、数码、电池等；新兴业务则是虹微公司、国虹通讯等从事的芯片、通讯等业务。

　　二、管理转型

　　企业从创业期向发展期转型，其原来创业期的管理方式和方法已经不适应企业发展需要。需要管理转型：

　　2006年10月下旬，长虹集团做出了全新的组织架构调整。调整的内容主要包括：构建九大战略业务单元，推行战略业务单元首长负责制；在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，战略业务单元成为独立的利润中心，而总部平台职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。

　　三、治理转型

　　公司治理的问题本质是利益分配问题，企业是不同产权主体合作创造剩余价值的契约组合。产权主体不仅仅包括资本，还包括管理、技术等等。根据产权的比较优势变化不断调整产权主体利益分配关系有利于企业做大蛋糕。也就是说合理分配蛋糕是做大蛋糕的前提。长虹采取了股权和期权激励方式对技术、管理等产权主体激励，调动产权主体的积极性，一起做大蛋糕，这就是其治理转型：

　　赵勇却在控制持股比例后大胆尝试管理层股权激励。长虹运输是四川长虹系列公司进行股权激励的一个平台。该公司由四川长虹和长虹集团出资800万元设立，四川长虹总经理刘体斌任法定代表人。目前，长虹运输分别持有长虹网络、长虹电子、长虹模塑三家公司18%、18%、20%的股份。三家公司在其公司章程中约定了“管理团队激励机制”，主体内容是当管理团队实现了既定的方针目标后，将对管理团队予以奖励，用于购买长虹运输所持有的各公司股份(购买价为该年度经审计的净资产)，其激励政策在5年内有效或到奖励款购买完长虹运输所持各公司股份为止。

　　其实，长虹朝华也是采用该模式。长虹朝华公司章程和出资合同书中约定，由祝剑秋代表管理团队所出的2000万元协议出资额要从年度经营奖励和分红中实现。不过到去年12月底，四川长虹还没有对祝剑秋团队进行过分红和奖励。

　　虹微公司对海归的杨刚团队则预设了技术期权。目前，虹微公司的股权结构为四川长虹持股70%，长虹运输持股30%，杨刚团队暂时还未能持有虹微公司的股权。显然，四川长虹通过长虹运输为杨刚团队预留了虹微公司30%的股权。

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