集团战略规划的导向-十二五规划宝典之集团战略
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第一个导向,有些企业追求的是特殊的一个产业地位
我所有子公司要协助我母公司完成一个特殊的产业地位。比如说有些公司特别强调整个行业里面的关键要素,所有产业链的从上到下全部我要掌握在我的手里。只要我全部产业掌握在我手里的话,我一夜之间我就可以成为行业的王者。比如说华源集团就曾经在并购整个医药行业的上端制造企业、下端的销售企业、最上端的研发企业把所有的优质资源想整合起来,一口气就构筑一个中国医药行业的王者,这是一种导向,如果不是操作上出了问题的话,其结果真的很令人向往。那么围绕着这种导向会有若干的集团战略规划的具体做法,
第二种导向,扩张
你整个集团战略的下一步的变革,资源配置、、能力的培养怎样围绕着我如何扩展来服务,必须使得我扩张得更快、更好、更稳,那么这就是另外一种导向。
第三种导向,增长
我现在要成长并且是较好地成长,你集团战略的设计必须使得我不断地找到利润池,不断地找到通往利润池的阳光大道。每个板块尽可能都抽出一点增长,如果不是每个板块都出现增长的话,那么至少组合在一起要呈现更大的增长。你围绕着这个来给我做战略规划,
第四种导向;稳定。
我现在不想发展得太快。我集团前几年吃得太猛,消化不良,或者我本身集团已经太大,再发展的话,摇摇欲坠我必须保持我的安全,我维持住目前的状况。这也是一种集团战略,相对安全,相对消极。但是你不能说它是不对的,这几种导向都各自有它的道理。
第五种,退出
老子不玩了,要退出。我从实业当中要退出,我要放到金融里面去,我从控股型股东慢慢要变成参股,我从实业型运作慢慢变成财务型的这么一种运作,甚至放弃这个行业,这种经营手法。
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