杰克·韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出的人身上。”若你不想押错赌注，那么你就要挑选员工时慎思明辩，避免招聘中的一见钟情。
　　一个处于相当关键岗位的员工离职了，你必须招聘一名新员工来填补这个空缺。你手里有成堆的个人简历和求职信。你左挑右选，终于确定了最后的面试人选。

　　一个小伙子的衣着、谈吐让你颇为欣赏，他的学历背景也让你对他刮目相看，他的自信给你留下深刻印象，他过往的职业经历使你肯定他一定能够胜任你的空缺职位。你几乎已经认定他就是你的最佳候选人了，你甚至不愿意再浪费时间面试下去，准备当即拍板决定 “就他了！”

　　可是，先等等。

　　一见钟情的成本

　　招聘并非一见钟情你情我愿他嫁你娶那么简单，招聘的过程犹如一场预测练习，而一次预测失误（错误的招聘）所带来的浪费或损失是不可弥补的。有报告显示：招聘新员工以取代误用员工，其耗费的金额往往高达该员工工资的2到4倍之多。聘用一个表现不佳的员工，还可能带来更为严峻的负担，比如培训的费用、由于该员工不胜任而产生的附加费用或利润损失、解雇赔偿等等。而且，用用了这个不合格的人很可能就错过了一个优秀的但未被你看上的的应聘者，而这个表现良好的应聘者如果刚好被你的竞争者聘用，那么你公司在市场中的竞争优势将会受到不小的冲击。

　　杰克·韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出的人身上。”若你不想押错赌注，那么你就要挑选员工时慎思明辩，避免招聘中的一见钟情。

　　什么使你一见钟情

　　为什么如此多的公司都在这方面犯错误？简单的答案就是，这些主持招聘工作的人没有在人员的方面没有受过相应训练——要命的是，他们认为这不需要什么训练。新的聘用屡次失败的若干主要原因有：第一，许多面试官会有意的或无意的带有倾向性或偏见。他喜欢某人或某事的原因，很少是基于理性的思考；而是基于“好，我就喜欢这样的。”对于应试者，你可能会喜欢他们的模样、笑容、衣着、动作或语言。或者他们可能使你想起了你自己，或者你喜欢的某个人。他们可能与你或你所认识的人拥有同样的兴趣爱好，相似的出身或经历。 以下就是可能造成使你在招聘中一见钟情错误的具体原因：

　　轻易判断

　　一项研究发现，近85%的案例中，面试官在面试开始的几分钟内，就已经对应聘者做出了判断，其根据是应聘者的简历和个人仪表、谈吐等。因此，面试官往往根据第一印象，过快地录用热情洋溢的先来者，而忽略更好的后来者。另外，面试官以自身为原型，录用与自己有相同优点的应聘者，这一现象也同在此列。

　　求职次序错误

　　面试官在首先对几位“不适合”的应聘者进行评价后，接下来面试的一位应聘者可能会得到比他实际情况更好的评价。这是因为与前几位不适合的应聘者相比，这位显得要稍微好些。几乎所有的应聘者都不是根据个人的实际潜力做出的，他们的评定多是在前一位应聘者的“很好”或“很差”的影响下得出结论。

　　招聘压力

　　当处于需要招聘较多应聘者或空缺职位需求紧迫时，面试官对应聘者的评价往往相对宽松。在一项研究中，一群经理人员被告知他们没有达到招募定额；另一群则被告知他们已经超过了定额。那些被告知没达到定额的经理人员对同样的应聘者的评价要比另一群经理人员更高。

　　非语言行为

　　大量的目光接触、微笑、较高音量等非语言行为可能会获得面试官更高的评价。有时候，某以面试往往会因为面试官高高在上，给应聘者带来紧张不安的心情，从而使应聘者所具有的能力和表现不能很好的发挥。

　　避免一见钟情

　　那么怎样的面试才能招聘到更有效的员工呢？一些用来避免这种倾向并做出成功聘用决策的方法是：

　　首先，确定理想面试人应具有的、而且是最重要的知识、技术和能力。其次，设计一些具体的问题，这些问题你会问所有的面试者，而他们会清晰而且主动的向你来展示，他们有决有这些关键因素。但不要简单地相信面试者，关于他们具有某些技术或知识库的言辞。你可以通过问咨询行家，设计一两个关键的细节问题来试探他是否真懂。

　　第二，向面试者提出适当的、具评估性的问题。如果你问这个人他认为自己成功与否，不要简单地接受一个是或否的答案。要以成功和失败的特殊例子来深入探询。这样你才能得到更加丰富的信息，因为你可以接着问，“那么是什么使你由失败转变为成功的？”在这个过程中，你会观察到面试者是怎样分析形势的，又是怎样理性地用逻辑将情况表达出来的，而且，你也可以从中判断出面试者是否正在试图隐瞒些什么，或是在说谎。

　　确保你尽可能地了解每一个人，包括在这个过程中的另外一个或两个面试官。那样，你就可以完全分享你对于面试者的洞悉和印象。而且，一个主试官可以增加其他人所忽视了的方面的问题。

　　此外，还有一些更多的细节建议让面试的成功率大大提高，它们是：

　　得到招聘的“周转时间”　

　　招聘时，你需要“时间”来决定哪个人是你真正想要的，还需要“时间”全面地审核此人，为防止招聘压力而导致的错误招聘，你可以采取以下措施获得“周转时间”——

　　首先让同一部门或其他部门的某一员工填补空缺职位；

　　晋升同一部门的员工，被晋升的员工多数会愿意接受身兼二职，直到你找到填补其职位的合适人选，这样会有更多的时间去招聘合适人选递补低薪之职；

　　在找到该职位的最合适的人选之前，招聘一位临时员工；

　　公布招聘需求和要求，让公司里的每一位员工都可以参与此次招聘。

　　重视过去工作经历

　　尽量避免通过简历对应聘者做深入评价，也不应使简历对面试产生影响。工作经历比学历更重要，他以前所处的工作环境以及所从事的工作，最能反映他的能力特征以及价值取向。预测个人将来的行为，最好的指标是其过去的行为。因此，从过去雇主那里获得的信息是具有相当参考价值的。你可以将证明人所说，关于面试者的话，作为真诚、真实的情况来接受。

　　确定应聘者对你的企业了解和认同的程度

　　招聘和求职是双向选择，招聘人员除了更多地了解应聘者的情况外，应聘者对企业也应该有基本的了解。这样做，能消除应聘者对企业的过高估计，避免因此而带来的种种不良影响。如果应聘者对企业存有不切实际的过高期望，那么当其进入企业后失望会很大。这可能会导致员工对企业产生不满，甚至离职他去。同时，也可能连带影响其他员工的工作士气。

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