作为一位经理或者一位领导者，如果你的下属有能力，你会让他们承担更多职责吗？你知道什么时候这么做吗？还是不断对自己说，他们还没有准备好？

　　我在走访一个又一个组织的过程中，每年都会和数千名希望被当成“合作伙伴”而不是雇员的员工交流。他们希望信息既能下达，也能上传。但是，领导者却往往不愿意放弃控制权。

　　我认识一位首席执行官，他是世界上规模最大的全球性组织之一的领导者。他收到的反馈是：他固执己见、武断专横。他意识到，自己应该在让他人做出决策方面做得更好，同时，减少对自己做得是否正确的关注。为此，他用一年的时间练习了这样一种技巧：在开口说话之前，他会先来个深呼吸，并问问自己：“这段话值得说吗？”他认识到，有一半的时候，虽然他的评述可能无可挑剔，不过，并不值得说出来。所以，他很快就开始将注意力更多地聚焦于授权他人做决策上来，要让他们拥有决策的自主权，并让他们为自己做出的决策承担责任，同时，减少他自己为组织增加价值的需要。

　　你的员工对自己的工作了如指掌，他们很清楚自己在组织中的任务、角色和职能，所以，现在是你放手让他们去干的时候了。但是，人们往往会忽略至关重要的一点：领导者是不可能“授权”某人去勇于负责并做出良好决策的。人们必须自我授权。你的职责就是营造良好的决策环境，为其提供支持，并为员工提供做出决策以及据此行动的工具和学识。这样，你就能让员工达到有权力的状态了。

　　尽管这个过程确实需要较长的时间——只有当员工在一段时期内真的能独立完成工作的时候，他们才会确信自己确实拥有了自主权——不过，这是有效果的，而且也是值得的。举例来说，如果某个公司有扼杀并解雇行动发起者的历史，那么，公司的领导者不能仅仅告诉员工“你得到了做决策的授权”。

　　能否构建一个授权的环境，部分取决于领导者为了团队的利益而进行干预的能力。领导者要确保人们可以安心地完成自己的工作。要想取得这样的成效，要想建立并维持一个“安全”的工作环境，对人们的需要、机会、工作任务、障碍、方案以及哪些东西有效、哪些行不通进行不断的讨论是绝对重要的。你很可能要花很多时间与其他领导者、员工、团队成员以及同仁进行对话。

　　以下就是领导者在构建一个授权环境时可以做的几点：

　　1.对于那些已经证明有能力承担责任的人，要赋予他们权力。

　　2.创造一个促进人们提高技能的良好环境。

　　3.除非绝对必要，否则，不要对他人的决策和构想放马后炮。放马后炮的做法只能打击他们的信心，并导致他们不再与你分享未来的想法。

　　4.让人们在自己的任务和资源配置上享有决断力和自主权。

　　今天，成功的领导者和经理人愿意通过授权下属做出决策、分享信息以及尝试新事物的方式来行使领导力。大部分员工（未来的领导者）都能看到授权中的价值，都愿意承担与之相伴的责任。如果未来的领导者能明智地从现任领导者身上学习经验，而现任领导者也拥有构建授权环境的智慧，那么，双方就都能从中受益。

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