团队攻陷企业 谁是铁打的营盘

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著名传媒人胡舒立带领近乎全班人马从《财经》出走,入主《新世纪周刊》,并迅速推出了首份试刊。
  这一事件最吸引我的地方是,胡舒立的团队在整个充满周折和不确定性的变动过程中,能够始终保持凝聚力和工作状态,从财新传媒开业、中大聘任、“我们网”开通,直至最后新刊揭晓,始终保持热度并处于聚光灯之下,一个团队能做到这样,着实令人惊叹。

  这当然归之于胡舒立作为新闻巨子对群众眼光的调动能力;然而,除了这些个人因素之外,突出的团队凝聚力是不是一种普遍现象呢?或者说,我们的产业环境和企业发展程度,是否处于一种团队优势于企业的状态?

  这让我想起了当年乐百氏的故事,何伯权和他的五人团队出走之后,乐百氏便一蹶不振;在后来的达娃之争中,也可清楚的看到团队与企业的关系,达能奈何不得娃哈哈,很大程度上便是因为宗庆后对营销团队的有效控制,若逼退宗氏,达能只能拿到一个乐百氏式的空壳。

  随着第一代创业完成,产业走向成熟,资本化和金融化快速发展,投资与经营日益分离,职业经理人兴起,这一系列并行交错的进程中,乐百氏式的故事反复上演;团队强势,莫非是这一阶段无可回避的特点?抑或是制度环境和资源禀赋使然?这值得投资者们细加思量,因为团队与企业冲突所带来的风险,多半要由他们承担。

  在经济学家看来,企业无非是完成某种生产所需的一堆资源,经由交易或契约关系而组合在一起,而企业家的工作,是为特定生产找出恰当的资源组合,然后从市场上买来或租来这些资源从而实现这一组合;从这一角度,看不出团队离合会带来何种冲击,缺什么花钱买呗。

  而在组织行为学看来,企业和团队都是一种目的性组织,一群抱有各自目标的人,经由恰当的激励和控制机制组合在一起,其行为被该机制引向一个共同目标;企业的每个雇员,都有着自己的人生规划、事业追求和收入期望,进入企业,是因为他相信能在这个组织中实现自己的目标;问题是,他的这种信心托付给了谁?

  如果他所信任的是具体的个人,那么他只是跟着老大混的团队人,而不是企业人,如果企业的重要雇员都是跟着老大混的,那么实际上存在的组织就只是团队,企业不过是一堆东西;所以,只有当组织目标和相应的激励控制机制都实现非人格化之后,企业才能成为一个可自我持续的有机组织,一个铁打的营盘。

  在现代企业兴起之前,除了家族和教会之外,能够实现非人格化的组织非常罕见,绝大多数越出家庭的人都是跟着老大混的;所以,在企业历史尚短的中国,团队强势似乎并不出奇;试想,如果一个企业的目标完全与老大个人目标重合,重大决策都是老大说了算,奖金提薪升职老大做主,组织内地位依你与老大的亲密程度而定,那么,你们当然都是老大的人。

  由于市场所依赖的会计核算和民事责任都以企业为界,如果企业不能压倒团队,便难以进入要素市场和资本市场,其价值也无法充分实现;然而,非人格化对企业制度建设提出了很高的要求:决策机制与个人目标脱钩,激励机制与个人关系脱钩,团队合作与私人友情脱钩,这些都需要大量细致的管理制度来实现。

  其次,非人格化也有待人力市场职业素质的提高;所谓职业素质,并不是指个人水平有多高,而是指职业能力的标准化,即,一个陌生人能否在缺乏私人交往史的条件下,容易的判断你是否能胜任某个岗位,这意味着,只要把你放进那个岗位,无论企业背景、业务模式和同事状况如何,你都能顺利开始工作。

  目前的国内人力市场远未满足这一条件,我估计,跨国公司为了达到这一点,宁愿为相似的岗位支付三到五倍的薪酬溢价;若做不到这一点,雇员的职业能力只能由同事和上司通过实际经历来识别,而这些私人知识是无法传播和分享的,结果就是团队锁入:当你获得相当职业成就之后,却发现再也离不开老大了,你的能力专长品性成就只有老大了解并赏识,也只有他知道怎么用你,离开他你就是张白纸。

  上面两点都是发展中的阶段性问题,然而我们还面临一个制度性障碍,或许正是它妨碍了企业的非人格化发展;我们的民营企业缺乏产权保障,没有安全感,随时面临来自宏观政策、产业政策、准入管制、清理整顿、腾笼换鸟、淘汰落后产能,甚至国有化的风险,这种情况下,企业家们必须留一手,随时准备金蝉脱壳,而团队恰是他们留得青山在的避风途径,公司可以被关门,牌照可以被注销,团队却可东山再起。
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