企业的管理实际是一个有机体的结合。战略、管理模式与企业文化相互辉映、影响，构成了企业成长的和谐乐章。企业的生存与发展是为关键：首先明确的发展战略，决定企业做什么不做什么；战略的确定也决定了企业的管理模式，通过整合各种资源，实现企业的发展战略；在庞杂的管理模式中，组织结构的设置、管理流程的顺畅、人力匹配到位、管理制度适宜有效，是企业组织有效运行的关键要素，也形成各式各样管理模式；而作为支撑的就是依靠有效地企业文化。组织、制度是规范人的，文化不仅是凝聚人的，更是对组织管理、战略管理的补充和提升。
应该讲，伴随着企业持续发展过程中，绩效考核起着举足轻重的作用。一方面，绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果，从而确定企业整体的绩效水平；另一方面，绩效考核的项目（KPI）和标准事实上成为组织、企业对员工的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。因此，绩效考核内容和标准的制定就必须与企业基因相吻合，并且同步变化，否则会起到适得其反的作用。

但是，若把每一个你要提倡的行为都放进考核体系中去，又会出现另外一种危险，那就是可能引导员工把自己的积极行为进行外归因：即自己做这些是为了在绩效考核中得到高分从而得到组织奖励，而不是发自内心的。结果是，一旦该内容不再进入考核系统，也就没人去做了。而这些往往看起来微不足道的小事，其实会对企业的整体范围产生十分积极的影响。比如说现在提倡的企业公民行为。正是这些不纳入考核体系的行为，在相当大的程度上决定了一个企业的文化氛围，成为间接引导员工行为的强大推动力量，进而铸就企业的公众品牌-全球品牌网-。

企业文化实际上是协助企业解决在组织管理过程中面临的最常态的矛盾冲突难题：即如何使个体努力目标以企业努力目标之间的矛盾最小化。因为，一个真正良性的企业文化所培育出来的员工都是有理想、有目标、讲信誉的，他们懂得并愿意为长期利益而暂时放弃眼前的一些利益。而大多数企业，也许迫于激烈的市场竞争环境，也许是没有意识到企业文化的有效价值，一味的通过物质刺激、利益导向，这样的短视企业即便一时成功，塑造的员工也必将是急功近利的群体，一旦出现环境变化，企业的危机必随之出现。

那么企业文化的魔力究竟在哪呢？有人用“睡莲模型”来表述文化的三个层次：一是花朵部分：企业的企业的组织架构、制度和程序；二是枝叶部分，是公开的价值观、使命、行为规范等；三是最根本的污泥之下的根，这种根就是企业的潜规则——企业文化，她一般不能一眼看到，必须钻到水里扒开淤泥才以得见。不同时期的老板心态是不同的、不同时期的企业目标是不同的、不同类型企业的企业文化也是不同的、不同群体员工类型的企业文化更是不同的。很多企业老板四处“听课”、请专家来做咨询，最后搞出很多显性的东西（比如远景、手册、宪章等等），似乎明确了所谓的企业文化，但是这种“墙上文化”是仅能观赏的，因为没有制度的支持和连续性，所以没有将现行的有意识的东西转变成隐形的可操作的东西，经常是轰轰烈烈的开始，无功而返的结束，最后落得文化无用“妄断”，对制度的影响和补充适得其反。

因此，在绩效考核等关键制度的内容、标准的设计中，一定不能忽略企业文化的真谛“公平、尊重、信任、合作、分享”。部分企业盲目热切的专注绩效考核的前提，均基于缺乏企业文化的环境建设基础，其主观的假设认为只有考核到人，个人的切身利益和绩效严格挂钩，才能够消除员工的“搭车”心理，另一方面，借鉴路径依赖经验，希望通过薪酬、绩效方案来一竿子解决所有问题，一举解决员工的心态及工作动力问题。但正所谓成也激励(激励专题败也激励，在一切都是动态发展的今天，内因的塑造才是持久与发展的原动力。

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