今天是除夕，在京城开车看到大街小巷的门店都关门，主人都回家过年了，忽又想起1989年春晚，潘安邦的一曲《跟着感觉走》：“跟着感觉走，紧抓住梦的手……心情就像风一样自由。”我们的思想和行为真的就像歌中唱的一样像风一样自由吗？起码过年不是。不管男的女的、老的少的、胖的瘦的、高兴的不高兴的，只要是中国人，过年都得回家。这就是文化的力量。

其实作为管理者，最想用的手段就是文化的手段，成本低、效果好。其实文化手段的成本一点都不低，其建设过程也一点都不随意，需要经过管理者若干年的苦心经营。企业往往有形无形的成本不知花费多少，文化假设的效果却不可测量。企业文化建设，不仅要看公司做什么，还要看员工吸收什么。因此我们要研究员工的行为是如何被影响的。有几个因素可以帮助我们思考。

群体的规模。3-5人比只有1个或2个人一致的行为能引发更多的跟随者。当人数增加到5个人以上时，从众行为会逐渐减少（Gerard & Others，1968；Rosengerg，1961）；同时多个小群体的一致意见会使某个观点更可信（David Wilder，1977）。这其实给出了组织建设的这样一些原则，组织最小单元的人数最好在5人以内，如果在组织内启动某个新的指令，最好能跟几个组织单元事先达成默契。日常工作的一些安排，如会议的组织、项目小组的建立，同样适用这样的原则。

组织单元内意见的一致性。阿施等人的研究发现，如果有人破坏了群体的一致性，群体的社会影响力会降低（Allen & Levine，1969；Asch，1955；Morris & Miller，1975）。这说明观察到其他人持有异议，即使这种异议是错误的，员工的独立性会增强。而如果员工发现他能找到某个人和他立场一致，那么他更可能会为某件事站出来说话。《皇帝的新装》中，正是由于那个孩子的童言无忌，让大家感觉到如释重负。因此，如果要让企业文化强有力，最好能将企业文化传播到最小的组织单元，并让这个单元中的人保持一致。同时，对于不从众的同伴，员工会感到温暖、亲近。因此，既然耶稣派遣门徒时是成对的，组织单元在派员出去客户攻坚、谈判的话，最好能组成两个人的战斗小组，同伴的支持极大地增强了一个人闯荡社会的勇气。

组织本身的凝聚力。群体中的人允许群体中某些成员拥有一定的权力，特别是那些能代表群体特征的人（Hogg，2001)。这样的人就是群体中的权威。权威的作用是显而易见的，如果权威能够领导员工形成一个高效、进取的团队，组织本身的凝聚力将增强。而群体之内的人的观点比群体之外的人的观点对员工的影响更大。同时，感到自己受群体吸引的员工更可能对群体影响做出反应。想想那些“发小”们对你的影响，你就能知道。

组织中发动变革的人的地位。社会学家亨特得出结论，文化塑造是自上而下发生作用的，文化中的中坚分子控制着信息和观念的传播（hunter，2002）。因此，地位高的人往往有更大的影响力（Driskell & Mullen，1990）。而且，人们会避免与地位低的或受别人嘲笑的人意见一致。米尔格拉姆（1974）报告说，在他的服从实验中，地位低的人比地位高的人更愿意服从研究者的命令。在实施450伏电击后，一位37岁焊工转向研究者，恭敬地问：“教授，我们现在还去哪里？”另一个参与者，一个神学院教授，在150伏时就开始不服从了，说：“我不明白为什么这个实验要建立在一个人的生命之上”，并且不断地质问研究者关于“这件事的道德”问题。这点对知识型组织尤其重要，因为知识型组织中员工的地位，更多地由他本身的能力决定，更少地由组织赋予的权力决定。因此，要想在知识型企业中发动变革，发动变革的人选就更为重要。

员工是否必须公开对变革做出反应。这也是企业文化的固化过程中的策略。人们必须面对他人做反应时，比私下里回答问题会表现出更多的从众行为。而且一旦做出反应，员工会服从行为—改变—态度的模式，给自己的行为做出自己认为合理的解释，直到深信不疑。

最后，在文化建设过程中，需要避免好心办坏事。好人也会做坏事。想想那些二战中屠杀犹太人的集中营。普通人，只是做自己的本职工作，心中没有任何仇恨，也可以成为可怕的破坏性活动的执行者。在邪恶力量的支配下，善良的人们有时也会堕落，他们会对不道德的行为进行合理化的归因。我们应该谨防哪些具有人格魅力的领导人哄骗我们，让我们认为他们决不会做坏事。企业文化建设，绝对不可以跟着感觉走，企业领导和员工都应当事先规划，谨慎从事。

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