关于对工作分析的理解

 作者:吴同会    231

工作分析又称职务分析,是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,具体来说,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职位说明书和职务规范的系统过程。

一、为什么做工作分析

(一)编制工作说明书(岗位说明书)的需要。不难想象一个没有工作说明书的单位会乱成什么样子,没有岗位说明书的员工不知道自己的工作范围,更不知道自己工作的努力方向,直接导致人力资源的浪费,降低员工的工作效率,影响企业的发展企业,因此企业必须存在一套完备、真实的工作说明书。

(二)设计考核方案的需要。一个建立在工作分析基础上的绩效考核方案才有真正说服力和意义。科学合理的工作说明书必含绩效指标一项,它是员工考核的依据。绩效考核方案就是以绩效指标作为员工评价指标,然后形成评价标准,在评价标准基础上为每一考核项目赋分,结合员工的工作表现,围绕员工德、勤、能、绩方面,形成对员工的评估。这样的考核方案才是公正的,对员工也会起到激励作用。

(三)人员招聘、选拔的需要。工作分析围绕工作岗位本身开展分析活动。收集岗位信息,对工作岗位的劳动复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度进行评价,得该岗位的特点及从事该工作所需要人员最基本的素质,从而有了该岗位的任职条件,人力资源部不用每次人员招聘都要费精劳神思考岗位招聘要求,为其他工作节省时间,提高工作效率。

(四)其他工作的需要。比如说培训开发工作、薪酬设计、工作设计、人力资源规划等需要。拿员工培训来说,通过工作分析,研究从事该岗位需要何种培训,及培训需求分析,以敲定合理的培训内容;通过岗位评价,形成岗位序列,即我们常说的岗位职层,针对岗位的技术要求、专业程度、劳动条件、工作强度设计一个好的薪酬方案,起到激励员工的需要。

二、何时做工作分析

工作分析,是人力资源管理工作者的一项基础性和常规性的工作,但并不是一件一劳永逸的事。适时根据情况的变化,对工作做出动态的调整。

我认为,在下列情况下,组织需要工作。

(一)建立一个新的组织或出现新的岗位。新的组织由于目标的分解、组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。

(二)由于战略的调整、业务的发展使工作内容、工作性质发生了变化,需进行工作分析。

(三)建立制度的需要,比如绩效考核、晋升、培训机制研究的需要。

三、怎么做工作分析

工作分析本身就是一项费力、费神、耗财的活动。准备工作必不可少。工作分析共分为三个阶段:即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。

准备阶段有以下工作:对现有资料研究、这些资料包括各部门的部门说明书、组织结构图、工作流程图、人员名单、原有的职位说明书;选定待分析的职位;设计调研用的工具,主要是问卷调查表及工作日志范例。

实施阶段有以下工作要做:(1)召开员工会议,进行宣传动员。(2)制定具体的调研计划。(3)发放调查表。(4)结合收上来的工作日志及有效调查表格,有选择地和相关员工面谈。

结果整合阶段要做的工作:对收集的信息进行整理,与有关人员确认信息,并做适当的调整,编写职位说明书。

当然工作分析是一项细致性技术含量很高的工作,任何环节做不好,会导致工作说明书反映的内容失实,不科学,对其他工作起不到应有的指导作用。
 理解 分析 关于 工作

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