前段时间，有位朋友跟我探讨一个问题，就是对落后地区的经销商怎么办？
　　我的朋友在一个即将上市的公司任职营销总监，他们公司规模很大，而且在西南的品牌影响力非常大，经过近十多年的辛苦耕耘，每年的营业额多达数亿元。产品覆盖面几乎遍及西南的每一个小镇。当地消费者每当购买该类产品，该品牌成为了首选的品牌。

　　但是，由于这些年，公司在业务模式的创新上、营销理念的传递上、营销政策的宣介和执行上没有进行深耕细作，导致各个片区的销售水平参差不齐，对公司的发展的均衡布局造成了极大地被动。经过数据分析，好的区域，市场占有率竟然超过50%，差的区域市场占有率竟然不到5%。而且，好的区域市场热销的品种多是档次高、款式新、质量好、对公司利润贡献率更大的产品；差的地区不但市场占有率低，而且动销的多是款式老、价格低、没有市场竞争力的低端品种。

　　覃总遇到我的时候，就告诉我他准备，对这样的经销商下手了。

　　具体策略是：给这些表现不好的经销商进行“三三一制法”处理。

　　什么“三三一制法”？

　　就是，三个月整改、三个月观察、一个月处理完所有善后处理，总共7个月的处理时间。

　　具体做法就是：三个月限期整改，主要是在公司区域经理的帮扶下对该地区所有的营销政策进行有效整顿整理、对该经销商的广告投入、营销方法、店员招聘与培训、店面布置、营销话术等等进行全面的清理、整顿、学习，在三个月内必须拿出全面的整改方案，三个月结束后，店面必须焕然一新，公司形象展示、公司理念学习、公司产品特点贯宣等等基本完成，必须完成公司规定的销售量的50%以上（按照该地区人口、消费水平和品牌知名度等有效评分后的测算销量）。三个月的观察，在前三个月基本工作完成的情况下，继续深化学习贯彻公司各项政策，更多地售卖公司新产品，为客户提供更多、更优质的服务，进一步提升公司在当地的形象，提升公司产品在当地的知名度和美誉度，拉升产品销量、提升高附加值产品的动销率，三个月结束后，必须完成公司规定的产品销售量/额的80%。如果低于此销量，并且没有充足理由时，即进入一个月的善后处理期。

　　也就是说，给这样的经销商的全部时间，就是公司能够给予的最大时间度让。

　　当我听到这样的处理意见时，我摇了摇头，告诉他，这样的处理看起来美好，其实并不利于公司在当地的发展，也不利于对经销商的帮扶。

　　覃总很是疑惑。他认为，这样给的时间很充裕，难道这还不够仁慈？

　　我告诉他，看起来很美的东西，未必就是很好的东西，关键是你要知道为什么？干什么？怎么干？这样干的结果是什么？当然也要规定好干这件事的具体时间？

　　我说，你给他整改的时间，不是不够长，而是没有教他怎么改，说更直接点吧。就是没有做给他看，如何改？改的代价、改的成本，乃至改后换回更大的收益，他没有办法知道，他更不敢去做。

　　比如说，你说，你应该拿出20%的收益去投广告，去做DM宣传页、做X展架贯宣、做电视广告等等。他会摇头，因为他担心，万一不出效果怎么办？那他岂不是竹篮打水一场空吗？

　　但是，如果不这样，怎么会让更多的人知道，怎么会干过当地卖得更火的同类产品。

　　事实是，同是广西市场，贺州的市场占有率达到45%以上，而这里却只有区区的3%不到。同是一个品牌、一个厂家的产品，竟然是冰火两重天！

　　这样不能理解好酒也要赚吆喝的今天、没有投入哪来产出的当下，不将有效的宣传、有效的营销话术运用纯熟，何来的销售量的增长？市场萎缩也必将成为必然。

　　所以，我给覃总出了一个很好的点子：组建别动队，给差的经销商做个样板看看！


　　我有渔网你不敢用？不会用是吧？我借用你的鱼池，撒网鱼你看看。好的渔网，要用，要会用！

　　这些经销商为什么做不好市场？不是他们不想做市场？有钱谁不想赚？关键是，他习惯了用鱼竿钓鱼，哪里会用、敢用渔网呢？随着市场的发展，环境变了，经销的理念变了，传统的思想理念和营销方法也应该转变。

　　我建议的就是——组建直属“别动队”，鞭笞后进经销商。

　　既然，渔网（新的营销策略、现金的营销方法早已总结并在有些区域有效运用了），公司不妨接收托管该地区经销权，租用原有经销商场地，抽调各地销售精英、直销员、财务管理组成直属“别动队”，接收该区域的产品销售权，付给相应的租金和管理费，具体推广方法、推广费用、推广人员全部由总公司直属“别动队”负责，由覃总主管。当地经销商现场观摩、学习、领会所有的销售动作，做给你“看”。

　　这里要解决以下几个问题：

　　1、“别动队”归属和组成：别动队属于临时或专组两种，最先是由先进经销商处借调门店销售人员、优秀的区域经理或业务骨干、公司财务部抽调人员等组成，直接总公司营销部管理。

　　2、“别动队”的权力和义务：别动队租用表现差经销商的营业场地，有权对该区域经销商的场地、货品等进行租用处理，对场地、货品和其他用品实行有偿使用。有权申请公司进行广告、DM等费用支持，有权代行订货、出货等销售权力。有义务对经销商的场地进行有效维护，保护经销商的场地和用品不受经济损失，有义务在行动结束后给予经销商相应的示范、业务支持、和归还全部占用物所有权。

　　3、公司对别动队的组成、业务费用、利润分割具有完全的指导、处置权力。

　　基本租用、示范、教育期大约3个月，然后伺机让落后经销商及时接手业务，并将所有的动作都进行有效总结、归纳成文，形成有效的教材，一份留给当地经销商，一份作为绩效评核和指导性文件交由公司备案。

　　当示范期结束，该区域“别动队”及时做好资料、业务传接，并签订与当地经销商任务和工作方法的指导建议书和协议，限期其在短期内完成，思想、业务的转变和定型。如果，还是因为个人原因，完不成公司下达的指令性任务，将在协定期间内，做好业务传接、替换等工作。

　　做给你看，我们能做到，你为什么不能？

　　教给你做，我们的全部动作，你都全程参与。任何市场容量太小、品牌影响力不够再也不能成为你做不好的理由？

　　“别动队”，就是一个行动小组，一个教练班子，一个宣传队伍。

　　我突然想起了战争片上的“督战队”了，我先冲锋打下山头你瞧瞧，然后，我就撤下来，把机枪架好，成了督战队，该你冲锋了，你的面前只有一条路，就是冲锋！

　　后退！我们等着你？给你是无情地惩罚？

　　特别行动队，用事实教会你，该怎么做你的市场？

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