麦肯锡（McKinsey）有个好消息。发电商国际电力（International Power）最近表示计划聘请该咨询公司提供建议，作为其年度战略审核的一部分。国际电力必须决定是进行合并（大概是和法国的GDF Suez），还是继续孤身前行。

我为什么要重提这条看似无奇的新闻？因为根据当前的普遍共识，这条新闻所例证的事情在今天很少发生：企业领导团队致力于扩展战略分析范围，无论是否求助于咨询机构(咨询机构专题：

“战略已死”已经成为一句流行口号。在这个高速运转的世界，谁还有时间来深思和规划呢？“决断的关键在于及时，”即将离职的施乐（Xerox）董事长安妮 马尔卡希（Anne Mulcahy）在接受《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）采访时不无奇怪地表示。“而及时要胜过完美。最具破坏性的决定是那些未能抓住的机会、那些未能及时做出的决定。”

如果有更多高管团队认同安妮 马尔卡希的看法，战略顾问们就有麻烦了。那些强调行动比分析重要的咨询机构当然是认同的。其中一家的主管最近向我表示，“最终得不到执行的冗长?碌谋ǜ嬗Ω帽晦鹌Ｈ每突а刍ㄧ月业男形Ω玫酱宋埂?rdquo;

管理咨询机构们实际上在做些什么？华威商学院（Warwick Business School）组织行为学教授安德鲁 斯托蒂（Andrew Sturdy）最近进行了一项为期三年的研究，得出的结论是：“咨询机构并不像我们往往想象得那么具有创新性和与众不同。”事实上：“如果咨询机构的知识‘过于新潮’，潜在客户不太可能会欢迎他们。”咨询机构的角色类似于“知识经纪人”：帮助管理层植入并执行一些理念，而这些理念的可信度来源于咨询机构自己对这些理念的推崇。

事实是，在过去几年里，萦绕管理咨询的大部分神秘光环已经褪色。他们的咨询服务找不到很多首次买家。客户和咨询机构有许多共同之处。他们说着同样的商务语言。许多客户可能之前自己就从事咨询行业。而采购团队会在价格上**咨询机构。

世界没有义务白白养活咨询机构。毕竟就在不久前，人们在经营企业时并没有什么战略咨询公司的帮助。这是因为它们那时候尚不存在。

管理咨询界最为人熟知的一些名字——贝恩咨询公司（Bain &Company）、波士顿咨询集团（BCG）——都是相对年轻的机构（历史都不到50年）。即便是成立时间较长的麦肯锡也直到上世纪70年代末才自称为战略咨询公司。

沃尔特 基希勒（Walter Kiechel）的新书《战略之王》（The Lords of Strategy）就讲述了这类公司的发展史。基希勒是哈佛商业出版社的前总编，现在是《财富》（Fortune）杂志的执行主编。他认为，对于我们现在称之为战略的这项发明，咨询机构所作的贡献未得到充分认可。

过去，商业领袖们往往会制定计划。战略是个更加现代的词，从上世纪60年开始流行。但基希勒揭示了战略并不仅仅是一个概念，还是一种产品。帮助战略公司站稳脚跟的，是他们的聪明才智。在营销和商业分析领域，他们都是天才。

因此现在说点表示怀疑的话正合适。基希勒引用了《追求卓越》（In Search of Excellence）开篇章节中的话。这是两位麦肯锡怪才汤姆 彼得斯（Tom Peters）和罗伯特 沃特曼（Robert Waterman）共同撰写的“反战略”畅销书。“组织图不代表公司，新战略也不能完全解决企业的问题，”他们宣称。“我们都知道这一点，可是面对问题时，第一反应仍是指望得到一套新战略，可能还会进行组织重整。”到了上世纪80年代中期，这两个人都离开了麦肯锡。

正如克里斯 麦肯纳（Chris McKenna）在管理咨询研究著作《世界上最新的职业》（The World’’s Newest Profession）中所展示的那样，战略咨询机构的成功可归因于他们的创造性与胆量，这种特质可以追溯到70年前——麦肯锡（James O. McKinsey and Company）将对自我的描述，从不那么令人激动的“注册会计师事务所”转变为“会计与工程公司”的时候，尽管当时公司没有聘用一位拥有执业许可的工程师。要想在21世纪生存下去，战略咨询机构们大概需要再次重塑自我。

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