最近参加一个企业文化建设方面的研讨会，发现很多企业的文化构建理念还停留在上世纪八十年代，其中不乏规模以上企业的操盘者。如果用这种观点去指导企业构建文化体系，带来的后果将是付出巨大代价打造一个阶段性的文化成果。

　　　 为此特发此文，以便于感兴趣者批评、借鉴。

　　　 1、中国企业文化的由来及现状特征

　　　大家知道，企业文化的概念是于上个世纪八十年代由美国和日本传入中国的。文化的定义是指一群人共有的价值观和规范的体系。受中国历史文化和社会文化的影响，很多中国企业的企业文化都或多或少地折射着它们的影子。而中国文化又以处理君臣、父子、夫妻、上下尊卑关系的基本法则为核心内容，优秀而又腐朽、实用而又局限的矛盾体。文化定义中的两个要素，在中国企业文化的发展进程中，逐渐走向了以构建共有价值观为主要内容的文化体系建设，却忽视了规范体系与共有价值观体系的高度统一。久而久之，使企业文化由战略段位的管理体系，沦落到只有包装作用的花瓶地位。可悲！可叹！

　　　在闭关锁国和计划经济时期，这种文化尚可支撑产业的发展和企业的生存，但面对宏观环境的变化，这种文化将面临什么？

　　　2、国际环境的变化对中国的影响



　　　进入二十世纪后半叶以来，全球化思潮席卷而来，市场和生产的全球化，伴随着以市场经济为核心的文化、资本和人员的自由流动向我们迎面扑来。作为企业，你愿意也好，拒绝也罢，都在主动或被动地参与到全球化的进程中来。人们的轻财重义、吃苦诚实的精神少了；拜金重利、懒惰奸诈的行为多了；以德报德换成了以怨报德；冰冷的契约替代了以诚相待；面对国际资本的诱惑和冷漠，在东方文化中，玩了几千年以仁、义、礼、智、信为基础，已交织成网络的人际关系体系外，生生的冲出了一种契约关系，往往还是很有诱惑的对赌协议，其执行结果却是以被对方攻城割地而告终。

　　　面对这种玩不明白的结果，大家不禁要问：“我们怎么了？”。

　　　时代变了、环境变了、文化当然也要变。严重缺少西方文化中的契约概念和制定规则的能力，是中国文化中的硬伤，是文化软实力无法适应全球化商业行为的重要原因。

　　　3、西方文化的特点

　　　西方的文化是建立在契约基础上的，什么感情、诚信、仁义都是以契约为准绳的。在商业运营中，西方人是以使命为依据构建商业文化，其目标明确并高远。为了使命的实现，他们能够忍受眼前的重大损失；他们擅长打立体组合拳，各领域在时间和空间上的配合天衣无缝，全方位控制着预期结果的最终实现。预期结果实现后，契约分配机制启动，保证了多方合作的可持续性。

　　　其显著特点是：使命性、系统性、立体性和合作性。历史是八国联军对中国的瓜分和现在资本集团的“剪羊毛”，是一脉相承的。

　　　4、对中国企业建立文化体系的建议

　　　面对虎视眈眈的境外资本和不可避免的跨国竞争，中国企业在建立文化体系方面该怎么办？

　　　首先，提高对企业文化体系高度的认识。在管理领域，只有战略管理和文化管理是最高段位的管理内容，它们的宏观适应性和微观指导性，将决定企业的成败。

　　　其次，找到提炼企业文化体系的合适依据。过去我们常说建立基于战略的企业文化体系，今天我们要说基于使命的企业文化体系；其区别在于：使命是企业存在的终极目的，是不会轻易改变的；而战略是企业的奋斗目标，从体系上说有长期、中期、短期之分，从形成方法上来说有迈克尔·波特的计划学派和亨利·明茨伯格的学习学派之别，无论哪种角度看，都可以得出这样一个结论：战略都是变化的。依据一个变化的前提来建立企业文化体系，貌似适应了变化，但是大家知道，企业文化体系不是做出来给人看的，是要灌输到全体员工心里，指挥其行为的，是不可以频繁变化的。而企业使命是相对长远的，又是形成战略的依据，所以依据使命提炼企业文化体系才是合适的选择。

　　　其三，加强契约概念，防范契约风险。要适应全球化的环境，就要在我国传统文化的基础上，加强契约概念，加强风险意识，提高风险的预测能力，在理念上避免被对方攻城割地的局面不断发生。

　　　实力上的失败是中华民族集聚不够，可假以时日；而理念上的失败却是对我中华民族智商的侮辱。

　　　其四，建立多样性的重业绩文化。世界上没有放之四海而皆准的真理，作为企业整体而言，主文化体系是必须的。但由于各职能单元的性质不同，次文化元素也是有其存在的空间，在主、次文化元素之外，还要尊重和引导员工的个性文化。就行业整体而言，企业的使命设计、公司治理、战略方向、经理人经历都会影响到企业文化的定位与提炼，从这个角度来说，企业文化体系提炼完全可以避免千篇一律、千企一面的现状。

　　　企业文化是通过影响个人和团队的价值观，从而影响人的态度和行为，来影响企业业绩的，所以说一个适合的企业文化体系会创造出蓬勃向上的企业氛围，员工们会在愉快的环境中创造出非凡的业绩。

　　　以上观点是笔者在长期理论和实践中的一点体会，谨供各位借鉴和雅正。

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