“我们现在有最低限速了！”北京立思辰新技术有限公司（300010.SZ，立思辰）副总经理马黎阳在公司登陆创业板的那一刻，第一感觉就是自己身上的担子更重了。

　　上市后的立思辰，计划在两年内于全国范围开设19家分公司，届时公司人数将翻倍，达到接近600人。对这家尚显年轻的公司来说，意味着整个组织架构、业务模式都要调整。

　　国内目前从事文件外包管理的本土公司，只有立思辰最具优势。由于商业模式新颖，专业人才也奇缺，如何把公司多年积累的专业技能迅速复制到快速扩张的所有新公司中，让新入职的员工在最短时间内学会标准化大规模复制过往的成功经验和企业文化，成为摆在商华忠面前的最大挑战。

　　立思辰被称为“清华系”公司，商华忠和立思辰创始人池燕明在清华大学时曾一起合作“复印社”。在立思辰核心团队中，毕业于清华大学的有5人。10年来，立思辰的企业文化一直沿袭“务实、专业、创新”的清华理念，这被他们称作“清华范儿”。现在，他们希望尽快将“清华范儿”复制到所有的分公司里。

　　高门槛挡竞争 上市只是开始

　　上市让立思辰迅速从一家不太知名的小公司，摇身变成市场上的明星。从深圳回到北京后，商华忠说自己“一个好觉都没睡成”，因为“有巨多的工作要做”。

　　立思辰主营业务是文件管理外包服务，就是全面接管公司客户所有的文件设备（打印机、复印机、扫描仪、传真机等）的运营，同时负责耗材更换、维修保养。目前，立思辰在国内还鲜有竞争对手，但是上市之后，所有的商业行为都会暴露在公众的眼皮底下，竞争者的出现只是早晚的事。眼下，对于商华忠来说，首要的问题就是把竞争的门槛抬高。

　　很多公司将上市作为一个胜利的结果，但立思辰的高管们却很难在上市后将自己放松下来。“过会之前，我设想真到那个时刻，我们恨不得激动、狂欢。但是真到成功过会的时候，我觉得好像只高兴了一秒钟。”马黎阳回忆起公司刚刚过会时的情形说，中午吃饭的时候所有人都开始变得严肃了，大家开始把自己当作是一个上市公司管理者了。

　　在深圳参加上市仪式后，他们马不停蹄地跑了3个城市见客户、跑关系。商华忠说，我们不想被业绩逼着跑，而是尽量跑到前面去。立思辰的商业模式就是为企业客户安装全套的管理系统，每个员工打印时只需刷卡即可完成，管理系统会准确记录每个员工的打印数量，帮助企业精准地计算文件成本。“就像把白炽灯换成节能灯，又装了个智能的照明控制系统。”马黎阳形容说。

　　这套新颖的商业模式，池燕明、商华忠和众多管理层用了4年的时间才真正搞明白，并开始了简单的收费服务。然后，立思辰将服务升级向企业收费，从而具备管理大型外包服务的能力。

　　经过多年的耕耘，现在立思辰的用户包括中石化、国航、国开投、中电投、中海油、中信国合等大型国有企业，这给公司带来了良好的品牌声誉。使用立思辰的服务后，国航大厦文件打印成本可以每年节省200多万元。事实上，相当多的行业都非常需要这种又省事又省钱的外包模式，即使是学校这类用户全国所能贡献的市场额度都是相当可观的。2009年1月~6月，立思辰的营业收入为1.53亿元，2008年是2.68亿元，2009年预计为4亿元。

　　因为客户更换外包服务商就要更换全套管理系统、设备等相当额度的替代成本，所以外包行业就形成了一个特点，合同一签就是五年，只要签下了这个客户，五年之内竞争对手就很难插手。而且，由于服务的依赖性，立思辰通常都会得到续签合同的机会。

　　这样一来，只要立思辰迅速占领市场，其“先发优势”就会在最大程度上抵御后来者的竞争。因此，商华忠准备依靠快速“跑马圈地”来完成。立思辰当前发展得较为完善的分公司有三四家，不很成型的有6家左右，目标是在两年内分公司数量实现翻番。

　　“传帮带”新员工 快速复制企业文化

　　上市的好处可谓立竿见影。立思辰人力资源部负责人说，一下子觉得招人比以前容易多了，一些以前盯着外企的专业人士开始主动给立思辰投简历。到今年年底，立思辰要新招200多人，这几乎相当于目前整个立思辰公司的人数。

　　未来高速成长的可能性是吸引优秀人才的关键。公司在用人上有明确的规定，任何人绝不允许用亲戚。只要发现有人破例，池燕明一定会去制止。公司“避嫌”的用人理念，让很多员工觉得很公平、踏实。

　　不愁人才的商华忠，却遇到了另外一个烦恼，“在短期之内让新员工学会已有的商业模式，并把他们复制到19个分公司，对我们来说很有挑战性。”商华忠的解决之道就是——传、帮、带，将独有的企业文化和商业模式尽快复制到全国。

　　除了用人，这些“清华范儿”的高管们还将“行胜于言”的清华校风运用到公司管理中去，以身作则。比如说上市前几天，一位高管给池燕明发邮件说：“我们有钱了，但是不能乱花钱。”池燕明第二天就特地召集高管们开会，特别交代大家要像以前那样勤俭、务实。

　　在立思辰行政部门工作了4年的王小姐告诉记者：“很少能见到池董发火、说重话，少有的几次，大多是跟公司有人浪费有关，比如有人下班走了不关灯，他就会生气地去批评。”

　　“好的文化要传承下去，不光是存在于高层之间的默契和认可，更多的是要下传到每个员工当中去。把理念变成一个文字性的东西，天天讲、月月讲、年年讲，同时创始人要成为最坚决的贯彻者、执行者、信奉者，形成良好的价值观，渗透人的血液，这个公司自然就会向上走。”管理专家周锚告诉《数字商业时代》记者。

　　如何让企业文化不被迅速扩张的规模稀释掉，商华忠还没有很大把握，但是他告诉记者：“立思辰会调配公司主力和资深员工，担当外地分公司的负责人，同时还会安排外地员工定期到总部培训，参加公司的活动，感染这种公司的企业文化。”目前开设的几个分公司已经在这样实施了，虽然还没有形成规模，但是已经初具雏形。

　　“只有文化才是一家好公司的真正驱动力。”管理专家周锚说，管理架构可以变，MBA的课程都可以上，但这些都不能决定公司的成败。“一个好公司从优秀做到卓越这个过程，可能差别就在于企业文化。”

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