国内乳业不少龙头企业在三聚氰胺事件中之所以全军覆没，源于其企业文化从根处烂了。这些所谓的行业领袖看上去树大根深，硕果累累，却不知苹果虽大却是个毒苹果，根虽深却已经烂及地下末梢。企业文化是企业进化的基因。财务指标所反映的是企业短期业绩。价值观和文化所反映的是企业长期成就。

　　一个企业的文化所传递出的价值观信息是简单的。台湾“IC教父”张忠谋在台湾黑金横行的社会大环境下，极尽智慧地保全了一如往昔的洁净之躯。从不走后门、不勾结政商关系，更是拒绝钻法律漏洞，“响当当的铜豌豆”的英雄气概，使得他连续多年蝉联台湾民众“最佩服企业家”首位，上周六在两岸科技经济发展趋势研讨会上，他演讲时认为：“一个世界级企业价值观的基本元素是说真话，不说谎话；不轻易承诺，一旦承诺要赴汤蹈火履行；遵守法律；不贪污、不贿赂；担负起社会责任(环保、能源、公益)；不靠政商关系。”这六点远没有国内企业中流行的企业文化理念来得炫目煽情，但抓住了一个健康的企业文化基本内核，对照以上六点，我们很多企业家是会手心出汗的。

　　一个企业的文化所传递出的价值观信息应该是清晰的。如果企业成员从不同的领导人那里接收到令人混淆的信息，或者，如果他们发现有些领导人的行为与企业价值观并不吻合时，那么企业文化很快就会动摇，变得四分五裂。因此，企业里的每个人对文化要有相同清楚的认知。

　　一个企业的文化所传递出的价值观信息是不断得到强化的。让员工不时听到管理层提到企业价值，并注意到后者的行为与企业价值的一致性。

　　2001年的“9·11”事件后的前三年对美国航空业来讲非常难熬。这段时间，美国主要的航空公司裁撤了数千名员工，总计亏损220亿美元。然而，这三年间，西南航空没有裁撤任何一名员工，而且每季度仍然持续盈利。2004年，这家公司赚了4.4亿美元，比所有其他美国航空公司的利润总和还多。这家公司的成功源于其清楚、简单并不断强化的企业文化。

　　西南航空的文化立基于三项价值之上：一是保持低成本。它只购买同一种机型（波音737），从而将航空公司的维护训练费用降至最低，不提供餐点，只有小点心，飞机上也没有电子娱乐设备，这让它得以推出低于竞争对手50%以上的票价，并完全依赖有趣的空服员来取悦乘客。如果需要的话，飞行员会帮忙装货或打扫客舱以让飞机准点起飞。登机口的人员有时会为飞机补充物品，而空服员很有名的举动是会突然从头顶上的行李柜里跳出来通过扩音器讲笑话。是什么力量让所有人员凝聚为取悦乘客的整体。这就是西南航空的第二个价值观：开心。西南航空创始人赫布·凯莱特本身就是个传奇人物，和他在一起绝对充满趣味，而且他可以使整个企业引起共鸣，他直率并且精灵古怪。西南航空的第三个价值观是以客为尊。西南航空并没有提供顾客大型昂贵航空公司所提供的额外服务，转而以亲切及趣味作为补偿。它非常尊重每位乘客，也尽可能展现自身的幽默感。

　　西南航空文化中的“开心”还包含了它实际上像一个大家庭一样的特质。当用网络比利用订票人员更便于乘客在家上网购票后，西南航空就关掉了几个订票中心。不过它并没有让这些员工走人，而是将他们调往别的部门，这样一来每个人都能保有在西南航空的工作机会。在被问到为什么没有裁减这些人好降低成本时，西南航空的首席运营官柯琳·巴雷特说：“我们不做这种事，那是竞争对手才会做的事。在西南航空，我们以员工为优先。”

　　西南航空在招募训练新人时展现出了它高度的文化独特性。每年应征的9万人，只有4%会被选中。如同财富杂志所言：“你获准进入哈佛的概率可能还大些。”西南航空招募新人的关键在于个性测验，招募人员会就爽朗、乐观、决策技巧、团队精神、沟通、自信以及主动做事的技巧等特质来评估申请人。这些特质每个都以1—5的等级来评分。每位申请人都会接受这项测验，无论这个人是应征技师、飞行员、空服员或售票员。这七项特质是用来保持西南航空文化的一致性的。当新人获聘后，会被送到西南航空特别的人力大学受训。在这里，这些新人会被严格教导处理人际关系技巧以及西南文化的核心价值观。他们会学习肢体语言，以更加了解需要被逗开心的顾客的需求。还有，他们会学习如何支持其他可能正面临工作挑战或个人挑战的员工。在西南航空的每个机场里，它会选出一组人员派驻在机场，组成“文化委员会”。小组负责确保这个地方落实西南航空的精神。

　　西南航空在极力保持它的价值与文化时，做到了简单、清晰和不断强化。这就是企业文化建设的核心，而最令人惊讶的是，在最艰难的产业中，它竟能创造出巨大的成就。这对于处于发展方式变革中的中国企业来说无疑是有非常大的启迪的。

扩展阅读

版权声明：