最近做了一个快速消费品行业的组织人力项目，项目地点在上海，在这个项目让我感受颇深。

　　首先介绍一下客户的背景资料：该客户是一家发展迅速的化妆品企业。近二年，每年都以100%的速度增长，发展速度之快，令公司的创始人均感咋舌。企业董事长是位性格爽快、干练的女人，总经理是位心思细密、精明的男士，二人性格、做事风格上形成了强烈互补。

　　由于企业发展迅猛，原有的管理体系、组织结构等均无法满足现有企业发展的需要，因此企业便想到借助咨询公司之力，对企业的组织结构及薪酬体系等进行调整。

　　通过中高层的访谈及与企业老板多次沟通后，我们发现企业组织结构中问题主要集中在营销副总带领的销售及市场团队。

　　由于市场总监迟迟没有倒位，导致有16个人需直接向营销副总汇报工作，营销副总每天的工作都是在协调这16个人的相互纠葛。市场与销售是两大最为密切的部门，也是企业中普遍矛盾最为集中的部门。由于缺乏直接的相互协调人，导致本应与销售部互为协作关系的终端推广部，变成汇报关系，久而久之，两部门产生了较多的矛盾，经常要使一个签批流程走上十多天。这种周转速度使得本需快速反应的决策变成了滞后决定，有的就成了“先斩后奏”而违背了公司的制度。

　　因此在设计市场部的组织结构时，首先需要理清市场部的各工作职责分工，及各分工间的业务流程关系，进而再找出市场部与销售部的问题归结点。若为流程的问题，从流程的角度进行组织结构的梳理，若为人员的问题，则在设计出合理的组织结构后，更改人员。妥协的组织结构虽可解企业燃眉之急，但始终无法解决企业的根本问题。

　　在理清了职能分工与流程后，我将其与销售密切相关的终端管理的执行部门拆分为二，一部分放入相对成熟，费比较低、风险较少的渠道销售；另一部分由市场总监直接领导，形成对费比较高、风险较大，也是公司占公司销售份额70%以上系统销售的执行监管部门。同时又搭建了一个市场与销售的桥梁，使其按系统/经销商划分，进行系统/经销商促销方案与市场部的沟通，进而降低由7个系统负责人分别对市场部8个人的对接工作，从而简化了工作流程，降低了内耗。

　　起初所设计的组织结构是过于迁就现有人员，从而使得组织过于扁平化，导致管理幅度过大，管理岗位成为不可胜任的岗位。

　　因此，咨询顾问在设计组织结构时，不能不考虑客户的现有人员情况，但一定还要从价值链、流程的角度去分析，企业应该做成什么样的组织结构才会更加有利于企业的成长。

　　方案所带给客户的价值是一方面，咨询顾问在咨询过程中给客户提供的指引、培训也是相当大的价值所在。

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