要是那些关于创新如何重要的讨论都能变为行动，那么所有与之相关的会议、商业书籍和报刊文章都没有什么必要了。事实上，移动通讯公司橙电讯富有远见的前首席执行官汉斯·斯努克就有一套关于理论和实践差距的理论。

　　他在最近召开的一个创新大会上说，企业往往过于关注季度盈利，也太过注重满足股票市场的期望，而忽略了这样一个事实：只有满足客户需要，才能给企业带来增长。

　　“如果你真正开始非常深入地讨论客户问题，你就得转变企业文化，而这样做并不容易。仅仅有出色的市场推广部、研究部、客户服务部是不能解决问题的，得让机构中每一个人相信，归根结底，他们所做的都是为了客户的最佳利益。”

　　斯努克所指的是商界一个大谜团：为何有这么多的企业对于如何取悦顾客束手无策？它们或许有着强大的品牌和优秀的产品，但它们的所作所为却破坏了这一切：产品未能按时送给客户，所雇佣的员工态度粗鲁且不愿助人，或者把公司的便利和短期利润凌驾于客户利益之上，这些都把事情搞砸了。毫无疑问，备受诟病的呼叫中心就是后一类的典型例子。

　　“通常，财务部门才是创新的杀手，因为它做完统计后会说‘如果我们这么做，就赚不到更多钱了’，”斯努克说，“一般来说，这样的观点都是错误的，但不幸的是，很多企业却把它看成压倒一切的原则，因为无论什么新产品或新想法的支持者，都不可能总是来自公司高层。如果首席执行官不切实参与其中，并确保公司所有人都明白顾客说了算的道理，那么这个目标就不会实现。”

　　但客户服务与创新又有何关系呢？如果你说的创新是指那种喊出“找到了！”的激动人心时刻，比如某企业想出了一个绝佳的点子，生产出了洗衣粉或iPod等轰动性产品，那么这种创新与客户服务之间的关系就不那么明显。

　　但还有其他形式的创新———那些没有上头版头条的创新。

　　最近，宝洁欧洲公司在其法兰克福施瓦尔巴赫创新中心举行会议，会议的重点并没有放在突破性产品和漫无边际的理论上，而是放在被称为“由沉默的大多数人所做的创新”上，即那种毫不花哨、用以改进产品、服务和业务流程的日常努力，以将客户体验改善那么一点点。大多数对创新和营销感兴趣的人都熟悉这样的观点：现在，几乎所有的产品和服务都已商业化了。

　　根据这一说法，要想突破竞争重围，惟一的方法就是让你的创新具有独特性，要么借助在产品或服务特性方面的惊人突破，要么引入一个品牌战略，将产品或服务与一套独特的理念或情感联系在一起。
　　但伦敦商学院的管理和营销教授帕特里克·巴维斯为宝洁的这次会议定下了基调，他指出，起作用的是那些不起眼的事情：客户对于突破性技术的兴趣，要远远小于对优质产品、良好服务、准时送货和其他一般好处的兴趣，而这是任何一家公司都能提供的。

　　巴维斯教授表示：“实际情况通常是，客户很少因为某种产品或服务的独特性去购买它们。通常，他们从各类产品里进行挑选，例如汽油、战略咨询、房屋抵押等，然后购买那些预计能够满足其基本需求，但又比同类产品更好一点或更方便的品牌。他们所需要的往往不是更独特、而是更好的产品和服务。”

　　英国市场调研公司Dunnhumby负责消费者战略和未来的研究主任马丁·海沃德把特易购超市集团赞誉为做得正确的榜样。特易购拥有Dunnhumby53%的股份。

　　海沃德强调，了解什么东西与你的客户相关是一回事，但想办法采取相应行动则是另一回事了。他引用了联合利华的例子，该集团旗下的子公司速瘦受到了阿特金斯低糖减肥法的重创，但这家子公司在今年1月份又推出了一个低糖食品系列，而这股热潮数年前便已开始，推出时已是退潮阶段。另一个例子是快餐公司麦当劳，即使显而易见，那些不吃汉堡包的人正在寻找一种低脂肪替代品，麦当劳也只是在1月份才推出了一款低脂色拉调味汁。

　　海沃德说，因此，机构内部的人必须得到授权，对顾客的需求很快作出反应。这就是特易购和对手的区别。公司从上至下都作出不懈的承诺，确保公司所做的每件事都与顾客的需求息息相关。

　　“他们所做的任何事情都是完全可以复制的，没有专利保护，也没有什么可以阻止英国或任何其它地方的零售商照搬他们的做法，”海沃德说，“但那种文化却是其他公司所不具备的。”

　　“我想，这么说也有道理。但为什么特易购在每个月处理我的在线购物订单时，都不能提供卫生纸、盐或尿片之类的基本商品呢？送货员说，那是因为如果过道里的货架暂时缺货空置，从超市过道挑选货品的选货员‘出于安全原因’不允许进入仓库。不管是什么原因，都令人恼火。”

　　什么才是满意的顾客？就像圣雄甘地被问及他怎么评价西方文明时所说的：“那也许是个好想法”。但真正的教训也许是，没有哪家公司能指望赶上消费者不断提高的期望。即使对最出色的公司来说，创新仍是一个永无休止的旅程。

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