从发现“苏丹红”到恢复新奥尔良烤翅销售，短短一周内，肯德基面临接二连三的危机。

　　危机公关考验跨国公司智慧

　　昨天，停卖一周的新奥尔良烤翅在152家上海肯德基餐厅重新恢复销售，而新奥尔良烤鸡腿堡由于是短期促销产品，将不再售卖。至此，沸沸扬扬的肯德基“涉红”事件暂时画上一个句号。

　　肯德基在短短一周的时间内，经历了一堂生动的危机公关课。

　　“苏丹红”的考验

　　3月16日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地同一时间发表公开声明，称前一天晚上在新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡的调料中发现含有“苏丹红一号”，各门店从当天起停止销售相关食品。声明在向公众致歉的同时，还对供应商提供含违禁成分调料的行为“非常遗憾”，并强调公司将追查此次供应商的违规责任，确保此类事件不再发生。

　　3月22日，肯德基在全国发出通告，称对“苏丹红”的调查已全面完成，有问题的调料都已排除，并得到妥善处理，经检验不含“苏丹红”的替代调料也已准备就绪。新奥尔良烤翅将从3月23日起在各城市陆续恢复销售，短期促销产品新奥尔良烤鸡腿堡将停止售卖。同时，肯德基再次强调，“所有相关产品都已送交国家认可专业机构进行全面检测，化验结果确认所有产品都不含“苏丹红”成分。请广大消费者放心食用。”

　　面对突如其来的危机，肯德基积极应对、及时公开信息。一场来势汹汹的危机，在连续的公开声明和果断措施中，渐渐化解，肯德基的餐厅里依旧生意红火。

　　一次次的危机化解

　　作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，类似“苏丹红”事件的经历绝对不是第一次。从1987年进入中国市场，肯德基已经历了非典、禽流感等重大危机。然而，每次都被推到风口浪尖的肯德基，总是通过一系列有效的危机公关，化险为夷，安然过关。

　　2003年非典期间，市民为避免受传染而不敢进入公共场所。这对于在全国拥有1000余家连锁餐饮的肯德基来说，无疑是巨大的冲击。当时，肯德基一边加强对餐厅卫生的管理，反复清洁桌椅、地面、工作区；一边对员工进行每日体温检查，要求发烧的员工暂停上班；同时还增加各个餐厅的空气流通。当然，按照“信息公开”的企业风格，肯德基把所做的全部安全措施一一列举在海报上，张贴在餐厅门口。

　　“我们通过海报，不仅把餐厅的卫生安全情况告知消费者，还让公众来监督我们做得更好。”中国百胜公共事务总监王群表示，及时准确地公开信息是危机公关的重要措施。

　　2004年初，禽流感成为中国继非典后的又一场较大的社会危机，而主要提供鸡肉产品的肯德基自然首当其冲受到影响。这次，肯德基在第一时间召集各大媒体举行新闻发布会，就其安全的鸡肉供应体系作了详尽的介绍，并向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。

　　接连发生的危机并没有影响肯德基的发展。据王群介绍，2004年肯德基在中国开设的新店数首次超过300家，是全球发展最快的市场。

　　危机意识与化解预案

　　作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机避无可避。然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，都能从容应对。

　　敏锐的危机意识早在英国食品标准署发出“苏丹红”警告后，肯德基就已经在中国的各个餐厅开展了自查工作，一系列“主动出击”的举措，使肯德基牢牢抓住了掌控事态的主动性。

　　有的放矢，快速反应无论是处理“苏丹红”事件，还是应对非典和禽流感，肯德基的行为都不是临时性的。据王群介绍，肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案，每当发生危机时，一个由各相关部门组成的危机小组就会马上组成。

　　在这次“苏丹红”事件中，肯德基在2月底就启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工为小组核心，共同应对“艰难”时期。

　　全面的预案准备在非典过后，肯德基制定了一系列的危机处理预案，“就连办公大楼发生火灾而无法使用的预案，我们都准备好了。”王群介绍说，肯德基的危机预案几乎把所有可能发生的情况都考虑进去了，而且每个部门还根据总的预案，制定了各自的小预案。

　　通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段，肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。

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