企业形成执行力是由企业不同结构体系之间的相互连接、相互依存、相互作用发展的良性循环；如何科学地创造系统链条间的嫁接光环点，已成为企业领导者与管理理论专家在企业变革管理中去寻找的一个新的层次与高度。


　　在企业变革的浪潮中，变革管理理念不断创新，我们从系统化的概念的角度来分析就会发现：执行力的生成是由企业不同体系之间结构链接，用以数据链、信息链为基础；来检验企业不同结构体系之间的系统能力，以保障执行力生成过程的相互连接、相互依存、相互作用；从而形成执行力全面、协同、持续生成的良性循环发展。这就要求企业自身结构体系之间都必须经过市场竞争过程的检验，并能为执行力的可持续再生创造必要的能力条件。


　　系统化在执行力生成的主要特性：在战略决策上，其表现为条件域与信息域的系统哲学思维；在管理执行上，其表现为决策与执行的系统管理联动；在保障层面上，其表现为体系与能力的系统知识融合等。可以讲，执行力生成的系统化，正在对企业发展产生极为深刻的影响。从管理实践的角度上看，目前没有任何一家企业（包括世界级企业）能够真正做到系统化链接。由此，我们在变革战略研究的问题上必须坚持做到把决策与管理、快速与稳健、培训与执行、保障与运用、远程与实地、企业与社会等各个环节系统链接起来，形成执行力生成的系统化，这一管理理念已经受到企业家们的高度关注和重视。


　　决策与管理优化管理体制


　　决策与管理的结合，就是围绕执行力生成的全过程，把决策与各层面管理有效结合起来，形成完整的科学管理体系，进行系统的持续发展。


　　执行力的生成，涉及到企业建设的每一个层面，是一项十分复杂的系统工程，我们必须优化管理体制，我们可以从海尔的国际化战略来分析：目前海尔从中国海尔，到美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。同时我们也可以看到美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志；不同区域的海尔的主要工作是实现海尔的本土化，而本土化的关键是融智，即文化的融合，但海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。在这样的转型规划中以“海尔决策机构”为核心，实现具有国际化战略反应能力和区域执行能力的组织结构体系，以信息化控制为目标，与执行不同任务的多种信息化执行平台进行合理整编，主要着眼于长远竞争，由于优化了“海尔决策”功能的管理体制，从而使给海尔人带来了执行力的大大幅度提升。


　　快速与稳健确保持续经营


　　变革战略管理的兴起，为企业执行力生成与提高提供了难得的机遇，企业可以最大限度地发挥一些后发优势，跨过某些探索阶段，越过某些研究领域，尽可能缩短执行力的生成过程。


　　海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段--全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，这可谓是快速与稳健结合的成功典范。海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。成就了全球化品牌战略的发展基础，海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上的讲话中指出：从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。我们从这里就不难看出坚持稳健的方面是从单一文化向多元文化的转变为基础，通过战略机动能力和部署能力，缩小本土化差异，在提供保障的前提下以降低管理成本；在坚持快速的方面，注重依靠社会信息化技术与相互联通的网络系统实施管理的可视性，实现保障的精确指挥与控制。把战略变革与市场执行所具有的信息化功能的指挥与执行体系联为一体，因而实现了执行保障的精确化和远程化。


　　培训与执行设计执行演练


　　我在《由被动向主动转变企业信息化竞争的关键》一文中就阐述企业信息化时代由“培训适应战争”到“培训设计战争”的转变，企业竞争的发展史，既是一部竞争形态的演义，也是一部培训与执行的互动史，不同的企业要在自身发展战略的前提下，应该把执行与培训有机的结合起来；站在战略的高度按照实现培训观念由适应竞争向设计竞争的营销变革战略的转变的原则，以提高执行功能的企业需求。


　　保障与运用拓展信息互动


　　企业人才保障与运用的根本目的，在于执行力生成过程中系统互动能力的不断提高，这就是说，我们必须把信息化保障知识创新与执行力有效结合起来，以确保信息化为执行力增长提供原动力。


　　企业与企业之间竞争的差异是因“信息差异”而出现不同层面的“数字鸿沟”。这种“数字鸿沟”不仅体现在信息基础建设上的差距，而且还体现在信息资源的深度利用上。请问你的企业在知识体系的建设上，在不同管理体系之间的横向兼容上，在信息共享能力和功能上，是否出现了“信息孤岛”和“信息烟囱”，知识系统能力是否有效的向执行应用领域拓展等方面实现了联动。是否真正的实现了指挥、控制和通信系统的信息化连接。


　　远程与近期谋求精益效应


　　如何获取和谋求企业的最佳效益，就是要坚持远程与实地的结合，在企业运行系统中，不同体系之和要大于系统，也就是说，在执行力生成的过程中不同体系所迸发的能量之和是大于系统能量的。这也是系统论中1+1=？之和的问题。


　　不同企业在转型过程中指导转型的原则，就是兼顾企业长远发展与近期规划需求，科学合理分配企业不同资源，对转型期存在的风险进行有效控制，使执行力设计和变革战略能够有明确的发展方向。一个企业不仅要重视中近期经营计划，还要重视制订长远的企业发展规划，如《海尔全球化品牌战略》，《华为2005—2010发展规划》，《联想国际化2005—2010战略规划》等。这些企业与人才建设发展规划时间跨度较长，推进制定，而且注重把战略目标与人才培训规划相衔接。


　　企业与社会拓展保障新途


　　赢取未来竞争，必须有效利用社会不同层次的整体力量，坚持企业与社会相结合的发展思路，企业在信息化建设上，必须主张企业与社会的结合理论，不断加大利用社会资源的力度，甚至采取“战略联盟”，获取企业所需要的、安全可靠的“即插即用”基础设施和数据资源，以提高信息化建设的速度和信息化资源的有效利用；建立企业和地方结合的社会化保障体制，既是未来人才建设的发展方向，同时也反映现代企业执行保障系统化的预置保障特征和规律。


　　从很多企业“企业与社会结合”建设的重点来看，主要有表现在“科研联盟”把不同科技力量纳入企业科研体系；还有管理人才的租凭；企业不同体系的战略顾问等。这样既解决了企业的需求，有减轻了企业人才成本的压力，同时也为企业提供了很多的选择空间。


　　综观世界企业变革趋势，企业变革理论一波接一波。变革战略中生成执行力的系统化研究，正伴随着企业变革浪潮，以空前的强大驱动力推动企业现代化走向新的高度。

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