本文深入探讨了异质人力资本，即企业家人力资本、专业人力资本和一般人力资本，与企业发展路径的各个阶段（创立期、成长期、成熟期及衰退期）之间的关系，阐述了企业应根据其所处的发展阶段，不断优化自身的人力资本结构，实现健康发展。

创立期

在企业创立初期，人力资本结构中企业家人力资本占主导地位，其它人力资本次之，并且由于自身资源比较缺乏，吸纳足够多的专业人力资本几乎不可能，企业的生存与发展往往依托于企业家的个人能力。这时的企业需要一个强有力的决策核心，在企业家发现机会后以命令或独裁的方式进行管理，其他员工必须按照这些“英雄”或“领袖”的指令行事，企业在这一阶段能否存活下来关键依靠企业家自身的能力及执行速度，其人力资本构成表现为企业家人力资本>一般人力资本>专业人力资本。

综观中国的实际情况，企业在初创期，人力资本结构主要呈现如下特点：

第一，企业家人力资本主导地位突出。这时企业的生产经营活动，特别是市场开拓完全依赖企业家个人的能力、水平和经验，一旦出现失误，企业就有可能由此衰退或倒闭。广东巨人集团的失败、山东秦池酒厂的衰落就是典型的例证。

第二，重大决策缺乏科学论证。由于企业家过于自信和市场变化的复杂性、多样性，企业家的决策多是拍脑袋或盲目跟随，虽然不乏成功者，但其结果往往事与愿违。改革开放之初，我国企业曾经一窝蜂式地引进了113条彩电生产线，大家都认为能赚钱，时至今日能生存或能叫得出的品牌也就十几家。决策的失误是多么沉痛的教训和代价！

第三，人际关系更多地表现为裙带关系。许多中小企业成立之初，都是由朋友、亲属共同参与生产经营活动，往往是亲情、友情和人情取代了企业的制度化、规范化和程序化。在企业内部，无论是企业家本人，还是技术人员、一般员工的工作本身不仅具有很大的随意性，而且还不同程度地存在着排斥非亲非故人员，造成这些人很难在企业中发挥作用。许多企业难以做大的主要原因就在于此。

成长期

随着企业的不断发展，企业家人力资本积累的增加，企业逐渐适应市场环境，步入成长期。在这一时期，企业人力资本结构的发展表现为从一般人力资本>企业家人力资本>专业人力资本向一般人力资本>专业人力资本>企业家人力资本充实和转变。在前阶段，企业充分利用创立期积累的各种资源进行大规模扩张，巩固自己的实力，我们称此阶段为粗放型成长期。企业在快速扩大规模抢占市场份额时，企业家人力资本仍然起主导作用。随着企业规模扩大，业务增加，特别是对人员需求加大时，一般人力资本会急剧增加。企业的扩张也使得专业人力资本有所提高，但由于企业家“个人英雄主义”的惯性，且规模尚在企业家管理能力的范围之内，专业型人力资本增长缓慢。随着企业规模进一步扩大，企业家必须花费更多的时间进行日常管理，而经常进行日常管理就不可能发挥企业家的战略作用，企业家人力资本不可避免地向专业人力资本转化。但是由于人力资本的异质性，企业家人力资本向专业人力资本的转化成本非常高，效率又低，因此企业必须大量吸纳专业人力资本才能缓解企业家的压力。随着专业人力资本的不断累积，企业将逐步实现由粗放型发展期向集约型成长期（该阶段人力资本结构为一般人力资本>专业人力资本>企业家人力资本）的转化。这一时期，职能部门结构体系逐渐替代创业期的“亲密无间、无常规、随机应变性质的工作团队”，企业运作向规范化、制度化方向发展。

处于成长期的企业能否实现可持续发展的关键，是使企业从粗放型向集约型转变。决定这种转变成功与否的条件主要取决于两方面：

一是企业文化。许多企业在发展过程中形成了自己独特的行为规范和价值取向，而在企业进入成长期后必然大量招收新员工，由此会产生两种倾向：一种是不能接受或排斥新入职的员工，特别是那些高级管理人员和技术人员；二是新员工不能认同企业文化，其无奈之举就是选择离开，另谋高就。所以近年来我国企业“空降兵”很少有成功的案例。

二是企业家的观念。据了解，相当一些国有企业主要负责人，凭借其独特的视觉和敏锐的判断力，抓住了市场机会，把企业搞活了、做大了，但却变得独断专行、自以为是。他们不愿意接受新事物、不愿意学习，人力资本的自我积累匮乏甚至贬值。实际上，这样的企业被市场淘汰只是时间问题。相反，企业家在这个阶段能够认识到自己的不足与缺陷，敢于接纳和吸收大量专业人力资本，很快就会使企业实现从粗放型到集约型的转变。但必须注意到，目前许多企业在这个阶段又出现了另外一种倾向，即在成长期不切合实际地贪大求全，要么立志在几年之内进入世界五百强、要么单纯追求产量和规模。在这种观念的驱使下，一些企业在短期内突击增加专业人力资本和一般人力资本，致使人力资本结构失调，难以发挥应有的作用，企业困难重重、甚至倒闭。比较典型的是上世纪八十年代中期的石家庄造纸厂，他们曾雄心勃勃地搞百家企业，其结果可想而知。
成熟期

随着市场不断成熟，企业发展趋于稳定，管理规范有序，企业进入了成熟期。在这一阶段，企业的人力资本结构以专业型人力资本为主，企业家人力资本的作用逐渐减弱，一般人力资本由于企业规模限制而趋于平缓，人力资本结构表现为专业人力资本>一般人力资本>企业家人力资本。这时，“企业管理行为逐渐理性化，管理者（企业家）将大量的资源和精力用于阐释和扩展已证明有效和成功的活动，并通过集权控制手段将它们移植到正规的、专门化的组织运作程序中去以期永远保持可观的组织业绩”。

可是，当管理效率到达一个阈值时便不会提高，即使企业加倍投入资源，所取得的效率并不会因此而迅速提升。这种行为不仅会导致组织结构僵化，还会对市场反应迟钝。由于企业家一直坚信自己的能力，往往忽视对自身人力资本的投资，企业家人力资本（如企业家的创新能力、风险意识等）消失殆尽，种种问题接踵而来，诸如思想保守，对市场机会的敏感性下降等。当面临新的挑战时，旧的竞争规则被打破，新的规则尚未建立，企业家往往视而不见，其结果必将造成市场份额萎缩，甚至退出市场。因此，在这个时期，企业应该居安思危，充分利用各种资源，调动一切有利因素，尽量避免企业走向衰败。

首先，要充分发挥企业家人力资本的作用，根据企业内外环境的变化，确立和调整企业发展战略，使其更具针对性和有效性，这是避免企业走向衰败的基本前提。

其次，采取有效措施调动各种资本积极性，这是促进企业长期可持续发展的必要手段。例如通过薪酬激励、职务晋升、明确任务等方式不断增强企业的凝聚力和战斗力。

最后，不断增强风险意识和创新能力，这是企业常胜不衰的根本保证。据了解，我国绝大多数企业风险意识不强，创新能力差、创新动力不足、创新环境差是普遍现象。低价竞争的惰性和低技术生产方式仍有很大的市场生存空间。对于企业家而言，增强企业的风险意识和创新能力是企业发展的永久性课题。

衰退期

企业的衰退期是伴随着企业家市场“嗅觉”的丧失及市场萎缩的显现而产生的。由于业绩下滑，企业无法满足多数专业人力资本所有者的要求，企业的专业人力资本锐减；一般人力资本减少缓慢，企业家人力资本由于长期没有得到很好的开发而持续减少，这时企业的人力资本结构呈现出一般人力资本>专业人力资本>企业家人力资本。企业在这一阶段，组织结构僵化，部门间协调困难，组织机体老化，表现为：产品老化，无竞争力；内部管理混乱，员工缺乏凝聚力；经营决策失误，财务恶化。面对这一状况，企业如果没有采取有效的措施进行治理，必然会走向消亡。

衰退是企业的必然走向，关键是如何延缓和尽量延长企业的存续时间。中外企业发展的实践证明，企业人力资本，特别是企业家人力资本和专业人力资本，只有不断创新、不断学习，不断变革，企业才能顺利通过瓶颈期。

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