公司管理陷入文山会海怎么办?

 作者:未知    73

当企业发展到二三百人时,企业的制度化建设基本上也会跟上。由于部门多,人员也多,尽管规章制度建立起来了,企业的运转效率却慢了下来。为此,大会小会开了不少,三令五审,高层干部们费劲了心思,但公司的运转效率却并没提高多少。

运转效率降低的主要原因主要有以下这几个:

1、制度建设不完善。当制度建设不完善时,没事情时还好,一旦有事情,往往会出现相互扯皮的现象。部门内部有,部门之间有,几个部门相互推委的也有,如此,整个系统的效率自然降了下来。此外,制度建设不完善时,还会出现一种情况,具体事务时,无法确定责任人,自然就没有职员关心,事情到高层领导关注时,才能得到有效解决。

传说中的厕所下水道不通事故,经过一个月的大小会议,依然得不到解决,正是这种表现的经典。

2、职员相互不熟悉,沟通协调有障碍。公司大了后,各部门相应的都制定了自己部门的行为操守,而在中国的经济企业界,向领导负责是企业里通常的做法。除了相关对口单元,部门职员之间的走动并不是很大,相互不熟悉是很普遍的事情。当一件事情需要多部门协调时,往往需要多个部门领导同时出面协调,或者更高层的领导来协调,一旦出现某要害部门领导不在的情况,事情往往无法得到及时解决。

3、体系推行缓慢,影响企业下步运行。像汽车制造行业企业,在制度化建设完成后,往往会推行QS体系或ERP等相关管理体系。在体系推行过程中,因为职员之间的不熟悉,在很多需要协调的事情上,往往出现很多周折。自然,体系的运转速度也不由自主的缓慢下来,严重影响了企业下一步的计划。

4、精神面貌不足,职员企业形象差。由于各部门自行其事,各执其法,各部门内部的规章制度往往不尽相同,导致的部门职员精神面貌差异非常大。企业,是作为一个整体形象存在的,当客人来到企业时,只要客人认定一个部门的职员精神面貌不足,就会认为整个企业的精神面貌不够,这种评价与看法,对企业的生存是相当不利的。

5、办事拖拉,纪律性差。这种情况很是普遍,最常见的现象是,早已通知的会议,不但是职员,甚至干部,甚至总经理、老板,都习惯性的迟到,开个会议本来定好10:30,拖到10:45开的,并非个例。

这些是企业里最常见的效率降低现象,并不仅仅是这些,还有很多现象,这里不一一列足。

怎么解决这些问题,提高企业的运作效率呢?时硕科技无锡公司,这方面的作为,很是值得推广。

——实例

每与朋友谈论到以上问题时,我往往会将时硕科技的做法,说给朋友听。时硕科技的做法中,最重要的是把会议变成企业培训文化,使得会议变成了公司职员学习的机会。时硕科技公司的会议,最重要的有两种。

——体系运行前的培训。

还没有开展QS9000,公司各部门的骨干,就接到来自品质部的通知,需要参加品质部主导的QS体系的培训。公司每日例会上,厂领导特别提到,各部门的骨干干部和抽选职员,都需要参加培训,包括部门经理,均需无条件服从。

——每日例会的素养培训。
最让干部头疼的,是公司每天举行的半小时每日例会。即不管你手头的工作是否完成,都必须参加每天中午前11:00的半小时统一会议,公司所有在厂干部以及各部门重要职员均需参加,干部不在的,需要指定代理人参加。每日例会的工作内容是,各部门干部在例会上向其他部门干部,汇报上一天例会中事件处理的进度,而手头没有任务、等待新任务分配的干部,也需列席参加。

——实例的推行

企业中,很多制度体系的推行,都是夭折在执行过程中。要希望执行过程中不发生问题,或者少发生问题,就需要认真作好制度体系的推行工作。

不管策划有多好,计划有多妙,如果推行不力的话,再好的策划、计划也是零。

——品质部主导的QS9000体系培训

一开始,品质部给每位参加培训的同事都发了课程通知,一周两次,共参加n课时,课程培训过程中进行中期效果考试,课程培训结束也需要考试。考试成绩优异者,予以奖励,并负责部门内部推行计划;中期考试不及格的职员,会收到挂名警告,两次考试均不及格的职员,则扣除绩效点数。课程培训期间,参加培训的各部门骨干、职员,均需在各部门内部开展类似的培训活动,定期由其他部门干职员进行监督考核打分。

——每日例会的素养培训。

不管有事每事,均需列席参加的每日例会,成了每个参加例会成员最头疼的事情。厂长会遭到来自业务员的工作盘查,生产经理会受到品检巡查员的质问。凡是工作,只要没有完成,要么给个完成期限,要么给个理由。生产经理事务是最多的,受到的诘难也是最多的,以至于生产经理例会前,不得不将所有问题全部过问,以便在会议中回答各部门所提出的工作问题。

在每日例会中,有事没事必须列席参加的干部,不得不听厂长、财务、业务、生产、工程、品质、物流等等部门的工作汇报,以至于所有参加例会的干部,都能够准确的说出每个部门目前所处的工作状态,也知道了各部门干职员最为关心的工作议题,也明白了,假如自己在生产部或其他部门担任干部时,必须优先处理的事故以及如何管理该部门。

生产课长离职时,公司一纸内部调令,把我从工程部直接调到生产部担任干部,我也顺理成章的把工作任务接下来。显然,每日例会,功不可没。

——其他培训文化。

还有其他的会议培训方式,比较常见采用的主要有:

——部门内工作会议。这种国内最常见的会议,也经常被采纳。最大的要求是,到点必须参加,以绩效点数计算控制。

——无领导讨论小组。这种会议讨论,能够最大限度的让职员发言,也为国内企业广泛采纳。

——部门内学习会议。各部门并非所有时间段均忙碌,总有空闲的时候。空闲的时间段内,举行部门内部学习,以及进行工作总结,这也是比较常见的做法。

——部门间交叉培训。这种培训方式,能够让工程人员最大限度的理解品质部的工作意图和流程,也能最大限度的让品质人员了解工程部门的工作。当然,其他部门也是如此。

——效果

时硕科技无锡公司,在这方面的做法,效果是非常明显的,主要表现在:

1、体系运行无障碍。像QS体系的课程培训,明显能够让QS体系在实际试运行过程中,减少不必要的麻烦,使得体系的推行,得到了最大限度的安全保障。这样,在预计时间段内,体系的运作能够顺利完成。
2、职员纪律有保障。每日例会和部门内工作、学习会议,不管你在干什么,都得准点参加,天长日久,每位职员都晓得,会议是需要准时参加的。长期的固化效果,职员们往往都培养出准时的习惯,当然,这种习惯肯定能够反映到实际工作中。

3、职员关系的融洽。多部门经常性的交叉培训,让各部门的干职员彼此熟悉了解,时间一久,大家都了解到对方的困难所在以及难点所在,彼此同理心,工作自然变得容易解决。

4、跨部门干部素养提升。在企业里,最为头疼的是,一旦某岗位的人才流失,内部没有职员及时顶上来。每日例会的机制,让更多的干部得到了全面的素养提升,也部分解决了企业人才流失的难题。

5、认真而负责的精神。每日例会中没有职别高低上的刁难,每位干部都明白,只有工作完成,才能避免当众出丑,做好本职工作才是解决的通途。

——难点

像这样的会议组织,在国内也是普遍采纳的,但效果往往截然不同,主要的问题难点是:

1、领导不重视。最致命的因素,上梁不正,下梁也很难正起来。作为企业的高层干部,都无法表率工作时,就不应该指望部属做的更好。

领导,最重要的事情是,凡事做出表率来。最经典的,以色列军人干部的“跟我来”。

2、坚持不下去。不管什么规章制度,一旦成为习惯,往往容易执行。最忌讳的就是三天打鱼两天晒网,不形成制度化,不会产生好效果。

3、谁都可以讲。很多干部的官僚家长作风,让部属不敢高声说话,说起来还沾沾自喜。如果是这样,那么,低职别干部,是很难在会议中自在发挥的,自然起不到应该的效果了。

——普及

会议,其实也是企业的一种文化。企业文化的形成,本身就是多种文化的融合。如何让会议在企业发展过程中,起到最佳效果,是每个企业家、领导都在思考的事情。把会议的功效发挥最大化,建立起有利于企业的布局,就能获得最佳收获。

很多企业的领导,碰到开篇提到的问题时,往往变得无可奈何。常见的做法是更换经理人,希望通过引进经理人,来解决企业内部的问题。引进经理人固然可以解决问题,但经理人的引进,往往也带来其他的问题,甚至更加严重。事实上,经理人并不是万能药。

如何在既有团队的基础上,引导发挥某些功能的最大效益,才是企业的最佳选择。比如时硕科技无锡公司的会议。

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