对一个取得长期成功的企业来说，需要同时掌握适应能力与调整能力——即兼顾能力，才能具备快速寻求新机会的能力，应对不稳定的市场及避免安逸心态。

问题在于，在适应能力与调整之间找到一个适当的平衡非常困难。过多关注调整与短期结果看上去不错，但行业变化迟早会惩罚这种缺乏远见的行为。同样地，过于关注适应力以建立明天的竞争优势也是以今天的业绩为代价的。

功能兼顾

在调研过程中，我们探讨了功能兼顾的概念，这一模式在企业内既是独立调整，也是独立适应，雇员有非常清晰的要求与报酬，但在企业内是兼顾型的。这一体系与结构更为灵活，允许雇员运用他们自己的判断分配他们在调整导向与适应导向活动上的时间。例如，他们是应该关注满足目前客户的需求，还是应该培育新客户的不同需求？

功能兼顾在很多方式下都不同于结构兼顾（参阅结构兼顾VS功能兼顾），但这二种方式都只是一种有效补充。

对个体来说，功能兼顾有四种表现行为：

个人主动性较强，而且对超出他们本身工作范围的机会非常敏感；合作性更强，努力寻求机会与他人的努力相结合；每个人都是经纪人，致力寻求建立内部关联；个人都是多个任务的执行者，非常乐于承担更多的职责。

构建功能兼顾

管理人员怎样将功能兼顾构建进组织内？组织功能有二个维度：第一，绩效管理（压力与纪律的共同作用）着重激励人们传递高质量结果，并让他们对自己的行为负责；第二，社会支持（支持与信任的共同作用）着重为人们提供他们采取行动过程中所需要的保障与自由度。

绩效管理与社会支持并不能直接带来高绩效，必须去塑造个人与集体的行为，并经过一定时间后形成兼顾型，最后带来高绩效。

对寻求构建兼顾型组织的高管人员来说，有五个关键教训要汲取：

诊断组织的功能。在组织采取步骤建立高绩效关系之前，必须分析目前的绩效管理、社会支持及二者之间的平衡。一个简单的诊断工具可以对整个企业内部的雇员进行调查，产生一个基本的、定量分析，作为组织内对关系定性讨论的一个有效补充。这二个分析彼此加强，对组织实现高绩效的目标需要做出改善的地方有一个相对准确的了解。

关注基本工具，并贯彻使用这些工具。高绩效的企业都始终如一非常关注一些基本工具。企业应用时的一致性越强，雇员就越容易在这种环境下做出改变。一致性对组织关系来说可能不是关键的，但却可使雇员个人层次上的兼顾能力得到加强，而随着时间的流逝，最终促成高绩效。

在企业的各个层级建立理解。组织关系在构建兼顾能力中是非常有效的，其信息可以在整个组织内明确而一致地散布。

将功能兼顾与结构兼顾视为补充。功能兼顾能力并不是结构兼顾能力的第二选择，而是一个有效补充。

结构性孤立在时间上可能是必要的，但应该也是临时的，是开始一个新的主动措施的空间与资源的一种手段。最后的目标应该是尽快重新组合组织的主流。功能兼顾能力可以同时提高分离与组合的过程。
将功能兼顾能力视为“驱动领导力”，而不是“领导力驱动”。兼顾能力有时候可以采取自上而下的方式来推动，但目标是要在组织内的所有层级都形成领导力并且到处存在，这种领导力最后成为组织内固有的兼顾力。

结构兼顾VS功能兼顾

结构兼顾功能兼顾

兼顾能力是如何实现的在不同的组织单元或团队通过关注调整与个别员工在他们各自的时间内安排

关注适应活动来完成关注调整或关注适应的工作

在调整与适应力之间做出在组织的最顶端在组织的一线，如销售人员、工厂

决策的分界点是什么？主管、办公室人员

高管层的角色确定组织架构，在调整与适应之间做出平衡个人行为在确定的组织关系中表现

角色培养界定相对明确相对灵活

雇员的技巧更为专业更为通才

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