事务所文化建设与事务所人员培训，对于一个事务所的健康发展都非常重要，两者关系也十分密切，事务所文化建设指明了事务所人员培训工作的目标和准则，而人员培训工作则可以促进事务所的文化建设。两者有机的结合，将会极大促进事务所人才培养，有利于行业人才培养“三十条”在事务所层面上的有效贯彻落实。


　　事务所的人员培训目标应与主流文化契合




　　笔者认为，根据注册会计师行业的特点，事务所文化，应主要有如下几个方面:


　　1，法制观念与诚信意识。作为事务所或注册会计师，甚至于助理人员，均应以法制为准绳。而诚信则应该成为事务所文化的灵魂，事务所的长远目标只能建立在诚信的基础之上。


　　2.专业素养与服务意识。注册会计师作为专业人员，既应具备较高水平的职业道德和深厚的专业知识，还应具备一丝不苟的工作态度。只有不断提高整个团队的专业素养，才能保证工作质量，才能为社会提供优质的服务。


　　3.工作质量与风险意识。社会公众对注册会计师行业有很高的期望，政府部门对注册会计师行业有很高的要求，注册会计师肩负着沉重的道德责任和法律责任。因此事务所必须不断完善各个环节的工作质量，全体人员也必须不断提高防范风险的意识和能力。


　　诚信的灵魂依赖于全体人员的呵护，质量控制的核心则依赖于执业人员的专业胜任能力，这些都可以在人员培训工作中很好地结合起来。这既是事务所文化建设的重要方面，同时也是人员培训工作希望达到的目标。


　　事务所人员培训工作的重点是知识和能力的培养


　　在会计师事务所的各项工作中，有关的规章制度是必不可少的，然而由于事务所特殊的行业特点和扁平化的组织结构，人成了最关键的因素，而人的知识和能力构成事务所的价值基础。目前绝大部分事务所的质量控制体系都是以质量规程为指导、以工作底稿为载体、以三级复核为组织架构的硬性质量控制流程，以及以专业人员的职业道德和专业技术为基础的软性质量控制。三级复核体系也在很大程度上依赖于专业人员的职业判断和相互间的沟通交流。因此，质量控制的成功与否，主要取决于执业人员的知识和能力以及工作情况。鉴于此，知识和能力的培养毫无疑问应成为注册会计师后续教育和事务所人员培训工作的重点。


　　笔者认为，在注册会计师具备了较为丰富、全面的专业知识之后，所面临的另一主要任务，就是如何应对纷繁复杂的外部环境和同样纷繁复杂的客户群体，提高自身发现问题、解决问题的能力成为注册会计师及助理人员的当务之急。因此，更新和扩充这方面的知识，完善知识结构，都应围绕提高执业能力来设计。


　　事务所人员培训的内容应有所侧重形式应多种多样


　　1.对于助理人员的培训。事务所的人员结构一般分为董事会成员(合伙人)或事务所负责人、部门经理或项目经理、助理人员等层次。位于助理人员层次的人数相对较多，也最易流动，同时又起着后备人才储备的作用，因而在培训工作中不应忽视。通常，助理人员的薪酬较低，人员流动较快，而人员的流动是不利于质量控制的。为保持人员的稳定，具有凝聚力的事务所文化可发挥事半功倍的作用，同时还应激励助理人员的主观能动性，尽快增加知识、增长才干。助理人员应具备相应的执业知识主要是会计审计相关知识，而这些知识的掌握则主要是为了增强助理人员的分析判断能力。必要合理的职业怀疑、善于分析和判断，也是注册会计师必须具备的素质，助理人员也应注意培养。此外，助理人员还应始终保持持续学习能力和自我发展能力，增强沟通和团队合作的能力。这些都应成为对助理人员培训的重点。

2.对于项目经理(部门经理)的培训。任何一个事务所都有自己的“风险判断”的文化，即基于事务所核心团队对业务风险的容忍度等的共同认知所形成的文化。每个进入事务所的人员，都将接受这种文化的熏习，并在实际执业中受其影响。这个核心团队理应包括项目经理中的骨干力量。这是因为一般情况下，事务所的风险判断的层次、即由谁来判断业务项目有无风险，实际是放在项目经理层次上，而非董事会成员或事务所负责人层次上。如此一来，项目经理层次就成为事务所全面质量控制体系中最重要的一环，是事务所文化的主要建设者和维护者，是质量控制的基础。如何引导项目经理积极参与事务所的文化建设，把项目经理实现自我的需求与事务所的质量控制目标结合起来，充分发挥其潜力，应成为事务所管理层重点考虑的问题。项目经理具有实现自我价值的意愿，在职业发展目标下的专业胜任能力的培训具有很强的实用性。事务所应尽力为其提供不同目标下相应的高水平高层次的培训，不仅对质量控制有促进作用，而且对留住人才、吸引人才和培养人才有重要作用。再者，项目经理还担负着对助理人员进行督导和复核的职责，在对助理人员督导和培训的同时，其实也促进了自己业务知识的提高、新灵感的产生、人际关系处理能力的增强等等。


　　3.对于董事会成员(合伙人)或事务所负责人的培训。事务所董事会成员或负责人是一个特殊的群体，往往既是管理者，同时又是业务骨干。由于他们的利益与整个事务所的兴衰成败较之其他股东而言更加紧密地联系在一起，因而其目标和行为导向应是长期的、战略性的，对事务所的决策具有很大的影响力，其自身素质和执业理念将会对事务所的工作产生很大影响。故此，事务所董事会或负责人群体应是一个团队而不是个体的松散组合，体现的是“人合”而不是各取所需。


　　“四大”认为，合伙人最重要的能力是客户承揽、质量控制、团队管理和对事务的处理判断能力。笔者以为这一认识亦可为我们国内事务所所借鉴，其能力框架亦主要应包括这样几个方面。可能董事会成员之间在这几方面各有所长、各有不足，然而随着事务所规模的不断做大，董事会成员之间的分工合作日益成为需要和可能。如有的善于交际，具较强的谈判和说服能力，可主要从事承揽客户、管理重大的客户关系、说服客户接受我们的质量观点等工作;如有的精通业务，具较强的执业能力，可主要从事质量控制工作;再如有的长于协调，具较强的管理能力，可主要从事团队管理方面的工作，等等。这样，可使每个人均能扬长避短、各尽所能。除此以外，董事会成员还应努力培养自己的洞察力和判断力，不断增强自己对变革和发展的应对能力及对重大疑难问题的决策能力，具有前瞻意识，以确保事务所的发展。


　　4.针对以上不同的培训内容，事务所的培训工作应尽量采取多种形式。


　　首先，应保证注册会计师完成行业协会组织的后续教育课时。如可在行业协会制订的培训计划范围内由注册会计师自由选择，注册会计师应善于使培训计划与自己的知识缺陷相结合，使培训更有针对性。其中事务所负责人和部分业务骨干应尽量参加更高级别的学习，以接受优秀教师高层次的教育，更快地提高自身素质。


　　其次，可定期举办各种内容的专题培训班。主要面向助理人员进行基本知识和业务技能的培训，师资可外聘或内部解决。


　　再次，可组织专业交流的研讨会。主要由项目经理参加，相互交流执业体会、讨论疑难问题、介绍创新思维等，以提高专业胜任能力，启迪新观念、新思维。


　　第四，应及时交流政策法规信息。当国家宏观政策、法规制度等发生较大变化、调整时，可将相关的规定、要求和应注意的问题在事务所网站或内部刊物上发表，要求全所人员随时学习、掌握。


　　第五，适当地走出去，开阔眼界。在适当的时机，选择部分业务精英分期分批到国内外有合作或联系的单位进修培训，以学习先进经验，带动全所各项工作的尽快提升。

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