第二篇项目管理过程2?组建项目团队

　　人是决定一切的因素，有了具备能力的项目团队，才有可能计划、实施、监控和完成项目。

　　（1）项目管理团队（项目经理部）。项目管理团队在大型复杂项目中指的是高端的核心管理团队，这个团队除了直接进行一些项目活动外，还负责管理数量不等的分包商、供应商等合作伙伴。在小型的项目里，项目管理团队则可能包揽了全部的具体工作。

　　（2）岗位设置和职责说明

　　1）岗位设置。项目经理在设置岗位时，应注意项目三个管理层级的规律。

　　2）职责说明。

　　3?团队建设

　　在项目团队建设早期，由于各种各样的人初次参与到一个项目中来，拥有不同的生活背景和组织环境、组织文化背景，具有不同的个性。具有这些不同特点的一群人可能从未在一起工作过，却必须在很短的时间里形成一个具有凝聚力的团队，共同努力完成大家都没有做过的工作。

　　如何组织团队，项目经理要做的第一件事是进行培训。培训可以通过多种形式进行，如项目互动培训班或者项目启动会。目的是将松散的一群人迅速组织起来一起工作。

　　项目启动会

　　目的：

　　1?通过识别项目的背景、项目利益相关者期望、可交付成果和项目目标，在团队成员之间建立对项目的共识。

　　2?通过识别项目范围、项目组织、项目制约性目标，了解并认可项目计划。

　　3?了解并认可项目管理和操作模式，使团队开始运转。

　　4?确定沟通方案和沟通渠道，鼓励沟通文化。

　　参加者：项目经理、全体团队成员。

　　嘉宾：项目主管、相关职能部门代表、资深技术专家/项目管理专家。

　　主要内容：

　　1?团队成员自我介绍，相互结识。

　　2?系统介绍项目背景、交付成果、直接目标和组织战略目标。

　　3?说明项目综合计划和各专项计划、项目工作范围、各项制约因素，以及各项制约因素之间的权衡考虑。

　　4?介绍项目上级组织机构、业主情况及主要利益相关者。

　　5?介绍项目部各岗位的设置和职责描述，使团队每位成员了解自己的岗位、工作任务和职责。

　　6?明确各级岗位的权限，介绍项目团队的报告关系。

　　7?讨论项目部的管理手册，介绍工作程序和管理程序。组织团队成员积极参与，鼓励项目团队成员对管理手册提出问题和修改意见，提高项目团队成员对项目团队和项目管理程序的认同感，为今后良好的工作关系打下基础。

　　8?介绍项目的上级长期组织的工作和行政管理规定、程序，避免在今后的项目工作中由于不了解公司的工作程序或者规定遭遇障碍。

　　形式：专题报告、讲座、结合项目讨论互动。

　　项目管理计划和项目管理手册是进行项目启动培训的主要基础文件和工具。

　　团队建设是一项贯穿项目始终的工作，是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期的展开也存在一个生命周期，这个周期遵循一个五阶段规律。它们是：组建期、混乱期、认同期、工作期、解散期。项目经理的任务就是通过团队建设，运用各种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段，在成功实现项目目标的同时，也使团队成员这一段生命历程过得有意义、有价值。

　　4?项目虚拟团队

　　项目虚拟团队，通常指的是项目团队中的兼职成员或者在公司谋位于另外一个城市甚至另外一个国家的子公司或者代表处的员工，以其部分或全部时间参加项目团队工作。在项目管理实践中还存在着另外一类“虚拟”团队。在当前经济全球化、社会合作空前广泛的大背景下，即使一个小型项目也多由数家拥有不同专业特长的公司共同完成。相对项目管理核心团队，这些合作方多以分包商或者供应商的身份，为了“项目”这一“共同目标”，走到一起来，以分包合同、供货合同为基础和法律依据参与项目工作。在实际工作中的很多时候，项目核心团队与其分包商之间的关系更接近公司同事的关系。这说明项目的主要分包商和供货商是与项目核心团队有着共同利害关系的“虚拟团队”成员。项目经理在团队建设的进程中应注意与这些“虚拟”团队成员的沟通，在博弈的同时认识双方的利益共同点和战略伙伴关系，建立起对争取项目成功的认同。这方面工作步骤有：

　　（1）尽量寻找有资质、负责任、眼光长远、具有事业心的合作伙伴。

　　（2）签订公平、合理、明确的合同，对分包商和供货商既有明确的要求和制约，也关注双方的合理利益，建立以合同为纽带的伙伴关系。

3）为分包商和供货商提供执行合同的方便，主动关心他们在执行项目方面的困难和问题。

　　（4）在分包/供货合同条款基础上，介绍项目的总体计划要求和质量要求，提出项目团队所需要的支持和帮助，获得分包单位的主动配合。

　　（5）根据合同坚持有序的管理。

　　（6）与分包单位的领导者和代表建立良好的互信关系。

　　5?项目管理计划的执行

　　（1）制订详细工作计划。详细工作计划是项目的执行计划。

　　在此之前，项目团队在制订项目管理计划的过程中已经制订了项目工作分解结构、识别了项目范围，提供了项目总体构成的描述，制订了项目的总体进度计划、里程碑计划以及工作包计划。如表6?1所示的内容说明了项目的时间计划各层级的内容和形式，以及与三个管理层级的对应关系。表6?1时间计划层级序号管理层级工作者时间计划层级1高级综合层项目管理委员会、项目主管项目总体描述和计划2策略层项目经理里程碑计划

　　项目岗位职责

　　项目一级二级进度表

　　（甘特图或者网络图）3执行层工作组，团队成员作为工作单的责任分工

　　工作包计划和执行活动计划

　　项目三级或者四级进度表

　　（甘特图或者网络图）详细进度计划的工作内容是安排组成工作包的具体任务和活动时间。计算投入的各类资源，确定各项活动的相对关系。它对应的是工作分解结构最低一层及以下的工作。

　　因为项目环境的动态变化的特征，具体的工作计划制订和检查周期应在10天至两周之间。详细的工作计划不宜过细，仍然应该以一定的工作成果为标志划分项目。

　　详细工作计划的制订可以由项目经理组织计划经理负责，更多的时候由项目工作组根据项目计划的指导和要求自行制订，由项目经理批准。如某项目初步设计工作计划如表6?2所示。

　　1）定期地识别实现某个里程碑计划所需要完成的所有任务。

　　2）确定责任人和责任。

　　3）估算工作内容和用时。

　　4）制订工作包内的活动计划。

　　（2）批准详细计划。

　　1）将工作任务计划纳入总体管理计划。项目经理针对各工作单元提出的详细工作计划要履行审核和批准的程序，并及时将项目执行工作中产生的详细工作计划充实到总体工作计划中去。这个过程不仅细化了项目上一级的计划，有时也会对计划进行修改。表6?2工作计划工作计划项目名称：XXX项目名称：

　　初步设计E2Z?执行

　　J?决策

　　B?报告

　　C?检查

　　S?监督

　　X?协助编码任务名称时间（年月日）责任单位和责任人项目主管业主项目部项目经理总工程师技术管理组设计组商务行政租E2?1提交资料SJZZE2?2第一次协调会JCZ

　　SZZZZ

　　BE2?3完成初稿SZZE2?4第二次协调会JCZ

　　SZZZZ

　　BE2?5完成修改稿SZZZXE2?6设计审查会Z

　　CCZ

　　SZZZZ

　　BE2?7完成终稿JCSJZZZXE2?8初设批准ZSB2）布置工作。为保证各项工作有序进行，项目经理负责将任务分配到执行层开展工作。

　　项目经理应通过适当的场合和方式，例如，利用项目部工作例会与项目部各工作单元的负责人沟通，使项目团队的主要成员了解一定工作周期（如一个月）的工作任务计划和项目实际进展状况，为各工作单元更加主动地采取行动开展工作提供更大范围的背景资料。

　　（3）执行质量管理计划。

　　（4）执行沟通计划。合理的沟通可以促进项目各参与者的互相理解，减少猜疑和防范；有助于项目团队的团结合作，也有助于承包方和业主之间建立在同一目标指引下的伙伴关系，形成双赢局面。

　　项目实施过程的沟通可运用各类沟通手段和技术进行，并且依托一定的形式保证沟通频率。有些项目部下属的工作单元地理位置遥远，应特别发挥网络技术的作用。可运用的沟通方式如：

　　1）书面报告或文件。定期：周简报（团队内部）、月简报（发送至上级组织、相关外部组织、业主）；

　　不定期：合同、计划、不定期报告、会议纪要和会议记录。

　　2）会议。

　　定期：周例会（项目团队内部）、月进度会（项目团队与业主）；

　　不定期：专题会（根据内容需要）。

　　3）日常联系。

　　4）电子邮件、信函、传真、手机短信。

　　5）正式和非正式的工作讨论和联系。

　　（5）认真执行采购计划。

　　（6）分包商管理。在项目具体实施中，项目团队以项目总体管理计划、进度计划、成本计划、质量计划为依据，对分包商（含设计和供货商）进行管理。

　　（7）现场管理。现场管理部是一个比较特殊的工作单元。它远离总部，甚至位于异国他乡，工作在一定程度上自成一体。对于工程项目来说，现场的土建、设备安装、调试、试运行等一系列工作是项目其他各工作环节的总成，现场管理若出现失误，其他工作单元的努力和成果都会失去意义。现场工作除了极其关键外，还存在不确定因素集中的特点，给管理工作带来很大压力。

　　（8）技术和工程管理。项目管理的过程指的是对项目产品生产和创造活动进行管理的过程，而不是生产活动本身。但是，项目管理团队对这一部分活动不能完全放手，否则将造成项目隐患或者返工，给项目的性能或者工期和成本控制带来灾难性的后果，因此项目团队在技术和工程管理方面应该作出以下努力：

　　1）在项目团队中根据项目规模和复杂程度设置不同规模的技术专家组。

　　2）项目团队的技术专家（组）对项目目标、技术指标和客户要求建立深刻的理解并将这种理解通过细致的工作使之成为各分包商、供货商的共识。

　　3）从项目工程技术角度检查审核设计、制造、施工的技术文件，保证符合项目目标和客户期望。

　　4）在项目各个过程参加全部重要的技术管理活动，如设计审查、施工方案报批等，追踪各项工作进展，监督设备建造和包装、运输，业主人员的培训各过程，及时发现问题，与业主、专家组保持定期联系，随时了解其意见。从改善技术交流和技术管理两个方面发挥作用。

　　6?国际工程项目中的管理过程

　　国际工程项目管理中的许多内容与国际贸易相关，具有其自身的特点。

　　6?4实施过程的成果

　　（1）实施过程的最终成果是完成项目的可交付产品，并通过规定的验收试验，达到标准。

　　（2）实施过程另外一项成果是项目实施过程中积累的项目档案资料，如项目文件和报告、风险列表、记录总结的经验和教训。

　　6?5角色与责任

　　（1）提供项目管理组织环境、承诺资源、批准重大决策——由组织最高管理层负责。

　　（2）制订项目关键决策和设定方向——由项目主管暨项目管理委员会负责。

　　（3）制订详细工作任务计划——由各工作组负责人和成员负责。

　　（4）详细工作任务计划的批准——由项目经理负责。

　　（5）布置工作任务——由项目经理负责。

　　（6）项目详细工作任务实施——由项目部各工作组负责人和团队成员负责。

　　6?6应用与提示

　　（1）组织环境和企业文化。项目团队在有其上级组织的环境中开展工作，项目实施活动离不开公司领导和职能部门的支持和管理。无论在哪一种结构的项目组织中，项目管理团队与公司的长期组织都存在着工作界面。项目经理应该了解公司的组织形式以及该组织形式对自己项目实施的影响，并指导自己的行为。

　　企业文化表现为组织中的行为准则、习惯，广为接受的价值观和大家彼此相处的方式。项目经理也应该对公司的文化保持敏感，使自己和项目团队的集体行为方式和项目管理策略能够为环境所理解和接受，尽量为自己和团队争取好的工作环境。

　　（2）编制简洁明确的岗位责任书。项目经理应注意本着简洁明确的原则编制岗位责任书，并突出任务、责任人和角色三个因素，让使用者一目了然，易于指导工作。另外，应注意职责分配合理可行，在分配的过程中最好包括与团队成员的互动活动，使团队成员对自己的岗位有所了解，并认可自己将要承担的责任。

（3）运用工作流程实现具体项目活动的有序管理。

　　（4）了解合作伙伴单位的项目管理水平。大型项目的分包合同对分包商来说也是一个项目。在当前项目管理越来越普及的情况下，很多公司都宣称自己实行了项目管理模式，并任命了项目经理。但事实可能并非如此。项目团队为了保证工作进度和质量，必须投入力量追踪其各环节的工作，或者寻求该公司领导层的支持。如果不及时了解这一点，盲目地管理这一个分包单位，有可能耽误最佳跟踪管理的时机，将小问题转化成大问题。

　　（5）项目团队要主动应对变化。项目管理的重要意义之一是应对变化，解决问题。一个好的项目团队在实施过程中应注意识别具体的条件和环境的变化，及时主动地应对困难和风险。

　　第7章项目监控7?1监控过程对项目管理的意义

　　项目管理的监控过程是通过系统的方法步骤，根据项目计划对项目进展和质量进行观察和测量，及时发现潜在的问题，并采取必要的行动纠正和控制项目的实施活动，保障项目按照计划的方向发展。

　　项目监控过程是贯穿项目始终的工作，在项目生命周期的实施阶段活动强度最高，最为活跃。项目团队必须从项目启动开始，经过计划、实施过程直至收尾，坚持持之以恒的检查监督，及时对项目的非正常迹象提出预警，对计划的偏离进行纠正。

　　7?2监控过程的工作依据

　　（1）项目管理计划。

　　（2）工作绩效信息。工作绩效信息是项目实施情况的反映。在不同的组织环境中以不同的形式表示，如项目绩效报告、项目月报或者周报等，也包括项目团队以及其他参与者在工作中产生和传递的有效信息。

　　（3）组织档案资料。

　　（4）合同。

　　（5）其他过程的相关成果。由于项目各过程和过程组之间互相关联、互相作用，除了项目管理计划，监控过程组的各项子过程有时还需要其他过程或子过程的成果作为工作依据。

　　7?3监控过程的工作内容

　　监控过程各项工作步骤如图7?1所示。

　　图7?1项目监控过程工作步骤示意图项目经理履行监控过程可采取三个基本步骤：

　　1?建立项目绩效基准

　　项目计划一方面指导项目实施，另一方面为项目监控提供测量基准。建立项目绩效测量基准属于制订项目管理计划的工作内容，在监控过程中，为了工作方便，有必要将计划基准进一步条目化，方便使用。

　　项目绩效基准是明确的文件。

　　2?收集、测量数据，计算项目进展

　　收集数据是为了计算和追踪项目各专项计划实施进展情况，以便尽早发现项目对计划的偏离，并决定是否需要采取纠正行动。

　　（1）测量项目进度。跟踪与测量项目进度的主要任务就是收集数据，了解项目关键路径进度提前还是拖后。

 

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