一、回顾创业历程，明晰经营思路
　　3A电池从创办到至今，已经历了五个年头，在这五年当中，我们经历了四个阶段：从创业科技成果（聚合物锂电池）的转化和试产小批量生产批量生产目前的产业化雏形。在这个循序渐进的历程中，我们走了不少弯路，浪费了宝贵的时间，错失了发展的良机，与我们一齐起步的同行（聚合物厂家）有些已经走在我们的前面，形成一定的规模和优势，这给我们在未来的发展与竞争中带来一些压力，但是经过近年的努力，我们也得到较大发展，不论是从产品性能或质量，还是生产规模都得到较大幅度的提升，在国内同行业我们是奋起直追，后来居上，目前、我们的各级管理干部和技术骨干要全面反思，认真检讨过去五年的经验与教训，从正反二个方面客观的看待问题和困难，敢于承认失误、看到差距，既不悲观失望，也不盲目乐观，以实事求是的态度和理性的思维去考虑未来的发展思路和经营策略。

　　面对激烈的市场竞争，我们必须明确自己的核心业务主流是什么？在这里有三个问题大家都要明白清楚：如何精心考虑和兼顾安排我们今天（核心业务——手机电池或电芯）、明天（增长业务——笔记本电脑电池或军工产品等）和后天（种子业务——动力电池等）的三层业务链。

　　核心业务的拓展好坏将会直接影响我们的近期业绩，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，是因为它回答了今天我们的钱从哪里，也是关系到企业能否生存成长的首要条件，只有保证了今天的繁荣，才能有资格去谈论明天和未来。与此同时、又要着重思考明天和后天，在精耕第一块肥田或开采第一个矿藏之时，我们就要有超前的意识和长远的眼光，兼顾未来，积极寻找下一个肥田和富矿，决不能等待观望，坐失发展的大好良机。

　　第二层面的增长业务是要明确地回答明天的钱如何获得，增长业务的准确把握是我们“三年成虎”经济增长点的可靠基石，具有高成长性。

　　第三层面的种子业务是我们未来发展的泉源，更是我们“六年成龙”战略目标得以实现的主流业务，要精心选苗、精心培育和重点看护，力争使种子选对，这样才能长大、开花、结果。

　　总而言之：我们从现在(2004年)起就要突破常规思维方式，解放思想，理清思路，统一认识，放远眼光，突破贫瘠，寻找肥田和富矿，把我们的业务组合战略看准、吃透和抓好，唯有如此，才能奠定3A光明的能源产业化基石。

　　二、调整发展策略，抢占市场先机

　　厚积薄发，五年磨一剑，该到我们全力出击的时候了，在研发技术上、生产规模上、产品性能上，我们已超前国内竞争对手，认清目前的形势对我们的发展极为重要，我们的定位必须明确，目标必须清晰，战略必须可行，对策必须落地。一定要脚踏实地，真抓实干，必须要沉下去，务实求新，力争把各项工作做扎实。切不可好高骛远，好大喜功。从我们的“三年成虎，六年成龙”的战略目标可知：现在把BYD作为参照系（国内），未来把索尼作为标杆，在整体上向索尼看齐。今后一定要引入标杆管理，强力提升管理水平和能力，实现依靠科学管理来推进我们的整体实力扩张，靠管理上规模、上档次、上效益。

　　在竞争策略方面，我们的营销人员也要调整思路，有全局观、发展观，应常动脑筋多思考，敢于突破常规的思维方式，才能出新意、出招，才会有重大的成绩和突出的收获。不善学习、不善思考、不善总结，就永远不能进步，更谈不上发展，所以我们要痛定反思，决不能犯方向性、策略性的大错误，否则、一旦出问题，就会导致一盘皆输的残剧，应该善于在市场经济的大潮中学会游泳，在实战中掌握技能，提高水平，要运用超前的意识和敏锐的眼光，抓住主流客户，集中火力（所有人力、资源），攻克二至三家手机客户，一定要彻底解决瞎子摸像，平均用力的做法，分不清主次和重点，眉毛胡子一把抓，用力分散，力度不够，就击中不了要害，导致丧失抢占市场的良机。在与客户的合作过程中我们必须明确知道自己要得到什么，并为此应该付出什么，如果连这点都不明白，那就大错特错了，在与PACK厂商的合作中，必须以我为主，形成联合阵线和互动，千万不可颠倒。

　　目前市场的客户是比较确定的，竞争对手的资讯，如产品的性能和价格也是比较确定的，因此我们不要弄错方向，比如说客户的产品——某一款电池的容量是650mAH，而我们的是670mAH，已比竞争对手高了，但是我们现在还有人要求技术部再提升容量，做到700mAH，其实这些指标一般客户并不会明显感觉到，如果我们一味地追求这样做，实际上是不够明智或多余，这会无谓地增加我们的成本，减弱我们的竞争力，从产品的性价比上来看，这既不利于发展，这种过剩，增大了我们的负担，导致了一定的浪费，必须要纠正这样观念和思想，一定要搞清楚客户真正的需求是什么？

　　当前，我们从前端传输到后端，即整个供应链、流程链要优化起来，各级管理干部要坚持“效率优先、效益第一”的原则，抢时间，争速度，别人能做到，我们没有做到就是我们的无能，时间对于大家都是公平的，起点一样，过程不一样，导致结果不一样，别人已完成，我们没有完成，这能说明什么呢？只能说明我们的效率比别人低，似乎干什么都比别人慢半拍，目前最急的最头痛的是时间，时间对于我们来说，已到了紧要的关头，必须引起各级管理人员高度重视和认真对待，切不可再错失抢占市场的时机，如果在时间上再做出让步那就是我们最大的工作失责！从第一季度的销售系统述职报告的情况来看，民用电池部做得较好，成长性也看好，说明民电在公司的地位将会进一步得到提升，过去对民电的定位是补充性业务，如果今年全面完成公司下达的任务指标，我们就有必要重新定位，为整个规模、品牌加分，为公司的战略方向作个补充调整。移动应用部也超额完成任务，取得较好业绩。当前的主要问题是外部市场的开拓还不尽人意，尽管大家都在努力，但是成效不突出，尤其是大客户的攻关不到位，至今为止，我们还没有最后敲定二至三家大客户，为此大家还必须努力，要懂得借力打力，四两拨千斤的道理，要巧干，多思考，出新招，从市场层面上来说，我们一定要考虑BYD等竞争对手的反扑，估计8月份形势会更严峻，压力会更大，势均力敌的场面必须正视，谁都无法回避，时间对于我们来说，只有三个多月，必须快马加鞭，从组织上、效率上、品质上、总成本领先方面赶超对手。从今天开始，全面权衡得失，锁定重点目标，加大管理力度，狠抓内部挖潜，从基层车间着手，抓好整个业务链的每一个环节，把电芯的成本降到6.5元/只，同时要保证品质不能有任何的闪失。这必须是全程全员响应，从相对走向绝对，只有如此，才有资格在下半年的市场竞争中与对手较量，一比高低，别无选择，这样我们就能获得比较竞争优势，从而奠定推行标杆管理的基础，这也是3A电池未来发展的必然选择！

　　从我们现状来看，凭什么比别人强？如何获得比较竞争优势？我认为底线是三维指标：产品、成本、客户，在这三方面做得好，我们就会超越竞争对手。

　　一是产品维度，要解决三个问题，第一是现有产品线的结构是否合理？第二是产品质量如何掌控？第三是不是应该开发哪些新产品？

　　二是成本维度，要解决二个问题，即总成本如何领先竞争对手？第二是在哪些环节（或黑箱）有可能近期取得重大突破，以降低电芯成本来支持我们与竞争对手展开市场攻坚战？这一点是我们抢占市场的核心竞争力之一，万万不可掉以轻心！

　　三是客户维度，要从三方面考虑，第一是如何进一步在内部客户（移动公司）中增大我们的销售量？第二是如何拓展外部市场客户空间，这里包括国内市场与海外市场两个主战场？第三是明白目标重点客户在哪里？如何突破？

　　值得注意的是：我们要掌握“有所为（只做什么），有所不为（不做什么）”的原则，进行重点选择，沉着应战，而不是全线出击，应该集中优势兵力在某些领域上打个歼灭战，才会比别人强。因为任何企业的财力、人力和物力等资源是有限的，不可能把战线拉的太长、太宽，如果我们不能在短期内通过自身的努力获得比较竞争优势，那么企业就会在面临对手攻击导致衰亡的危机。

　　三、打造精英团队，谋求高速发展

　　目前我们开展的成本联合工作组、产品项目组和市场本部正在进行的大客户攻关工作，都需要讲究团队精神，运用智慧竞争优势和团队力量战胜困难，鼓励跨部门协作，加强主动沟通，实现信息资源的共享，强调扁平化的管理组织，倡导管理无边界，才能使我们富有成效地大胆创新和锐意进取，以完成高难度的工作任务，提高工作业绩。

　　面对市场的压力和竞争对手的价格战，我们今年的经营方针仍是“追求卓越品质，挑战极限成本，营造差异化竞争优势”，工作重点是成本、品质和客户。今年是我们为实现“三年成虎、六年成龙”战略目标奠定坚实基础的头一年，也是关键的一年，抢时间、争速度、打市场是我们立足国内聚合物锂电池行业排头兵和营造比较竞争优势的第一步，当今成本已是我们前进道路上的拦路虎，也是我们与竞争对手抢占市场之竞争的利器，它成为我们进一步扩张的瓶颈。这个难题要靠团队齐心协力，通力合作才能攻克。为此，我们多次强调要重视团队建设，革除民工心态和短期行为，打破小富即安的思想。要讲组织纪律、讲职业道德，不为小利而软化，歪门斜道的做法不可取，大家一定要自律。前端管理人员配置要合理，整体要优化，信息要共享，后端工作人员服务要前移，动作要迅速，各级管理人员职业化水平要提升，执行力要到位。为了使各项工作顺利开展，我们务必建立一个业务流程平台，它是实现战略转化为行动的管道，这里面涉及到问责制，健全责任追究制，出现问题能追溯到源头，才能增强大家的责任心，杜绝类似问题再发生。通过资源的有效整合，我们的战斗力才能增加，队伍才会有希望，战果才会扩大，散兵游勇是无法打胜仗的。

　　在团队建设中我们要把握人脉与物脉的秩序规律，守正出奇，并致力于打造一支作风过硬、能征善战、远见卓识和实力雄厚的团队，去开创3A电池能源产业的明天！

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