巨变求存人为先
当企业面临非常时期不得不改变些什么时，人才的作用将凸现

9月11日，深圳香格里拉酒店人头攒动。国内MBA学校中名声赫赫的中欧国际工商学院正在这里召开中欧管理论坛。中欧请来了英国剑桥大学教授、也是中欧教授之一的Keith Goodall（中文名：顾凯诗），宣讲巨变中的企业生存之道，借以小试牛刀。

旧环境和旧方法

顾凯诗以美国20世纪早期的经济环境为例论述人才在传统工业时期的地位。当时的美国汽车大亨福特面临的只是业内的局部竞争，汽车消费者的选择比较单一，同样的车卖上几十年而仍然畅销不衰，公司当时的管理架构完完全全是金字塔型的，管理者高高在上，不需要和工人作任何交流。每一个员工都是公司机器的一部分，都要能反复快速地做简单的工作。这是一个完美的管理方式，因为这种方式能适应当时的经济环境。顾凯诗介绍说，福特信奉的格言是：人们因为两种原因而工作，钱和恐惧，只要你付给工人工资并且让他们感到失业的恐惧，你就能做一个好管理者。这样的管理体制下，员工的工作积极性非常低，产品的附加值也很低，而低附加值的产品已经越来越无处容身了。现在看来，这样的管理其实是一种非常短视的管理，这样的管理思维只会导致整个公司失去灵活性和创造性。

适应变革的关键

《淮南子》中有一个故事大意是：如果有人把一只聪明、灵活的猴子圈在笼子中，整天不让它出来，猴子就会变得像猪一样愚蠢、懒散。

顾凯诗分析，公司当然希望招聘到聪明的员工，但如果公司仍然用老的方法来管理，管理者通过他们自己的制定和规定制造了禁锢猴子的笼子，他们往往假设员工不用知道公司事务，也往往对他们隐瞒公司的运营信息，他们以为员工不能理解公司的战略目标，根本不和他们分享公司战略，就这样，一只只“猴子”都被禁锢成了“猪”。

好的管理者不但要告诉员工怎么做，还要能激励员工去积极地做。哈佛大学的梅奥教授曾经做过的一个试验，有一批生产电路板的员工，分作两组：一组在正常的灯光下工作，一组在较好的灯光下工作，后一组员工的生产效率比前一组员工高。后来有一个管理者来到第一组员工中间，问他们是不是灯光太低了，然后爬到顶棚假装调高灯光的亮度，但事实上灯光并没有提高，奇怪的是，第一组员工的生产效率也提高了。怎样来解释这个事实？由于第一组员工感到自己比较特别，受到了老板的注意，颇为受宠若惊，工作积极性因此大增。可见管理者和员工间的沟通是多么重要。

20世纪80年代，美国开始受到日本企业的冲击。当时的这种竞争环境非常类似于WTO前夕的中国。许多管理者想到的答案是裁员。微软公司就有一个n—l理论，n是公司维持理想中的运营所需要的员工数，但公司永远没有最适合的员工数量，因为最适合的员工数量是n—l，以更少的人完成更多的工作，是微软追求的目标。

福特公司也开始消减管理层。剩下的问题就是如何分配原来的管理工作。还有许多管理层的工作要做，公司该怎么办？答案是把管理工作交给员工去做。这种方式被称为授权（Empower）。一旦工人对公司事务有了更多的参与，更多的自主性，与上级有了更多的交流，他们的工作表现就会越好。顾凯诗的给论是，如果公司能好好培训员工并且向员工授权，公司就能用很低的成本得到很好的效率。

公司文化的力量

但授权又会产生一个新的问题，得了管理权的员工就像脱了金箍圈的孙悟空，公司该如何管理越来越多的得到授权的员工？

许多管理者在招聘员工时注重的是技能和经验。但是如果看一下美国的西南航空公司或微软公司，就会知道他们都不是以技能或经验作为标准去招聘员工的。只要有人具有一般或一般以上的智力，他就能够在得到一定的训练以后做好特定的工作，这样的培训不会持续太长的时间。但是如果员工和公司的文化和价值观格格不入，公司就必须花三四年的时间才能使他和公司保持步调一致，而且很可能永远也无法改变。

在思科公司，如果有一个员工，他有很高技能但却和公司的文化价值观不相一致，他就可能丢掉工作。当一个公司在运转中需要作出高效而又灵活的决定是，整个公司需要一种统一的价值观，这时候，公司就不再是一部机器，而是一个完整的系统，整个公司在价值观和目标上就能取得上下的平衡。

在建立公司文化上，顾凯诗引用了许多值得我们学习的企业。微软是很重视人才的企业，比尔•盖茨就说过微软的竞争力就是在于公司的招聘，如果有人把微软公司中最好的20名员工挖走，微软就会成为一家毫不起眼的公司。微软公司的文化就是员工为上的文化，他们要招聘最好的员工，并给他们最好的培训，比尔•盖茨甚至会停下手中的活去面试员工。思科是很重视客户服务的公司，约翰•钱伯斯甚至会因为客户问题延迟和国家元首的会面，钱伯斯的行动就是在告诉公司的上上下下，什么是公司最重要的东西。很多公司的价值观其实是可以用很少的几个词语就能表达的，最难的是如何按照公司文化去运作公司，这种运作，需要公司上下一致的步调，更需要管理者的言行一致。

核心竞争力

虽然公司一直在赢利，然而在咄咄逼人的日本企业面前，杰克•韦尔奇还是决定改革。
GE的竞争优势来源于技术、资金和战略等多个方面，但最重要的是员工，这也是GE的核心竞争力所在。公司无法靠技术取得竞争优势。顾凯诗引用了一个有趣的事例，曾经有人问惠普公司询问惠普的技术能使公司保持多久的领先地位，惠普给出的答案不是5年，不是1年，也不是3个月，惠普说，当他们的一项技术被应用到产品之前，这项技术甚至就可能已经被别人窃取了。试图守着一分技术家厂凭此发财的企业家，越来越像不知天高地厚的夜郎。说到资金，在风险投资如此发达的当今，想取得一点资金应该不是什么难事。公司的战略也是极容易被人复制的。只有人才才是最不易被复制的资源，一项人力资源管理方法的复制可能需要花上很多年，而员工价值观的复制可能是永远也不能实现的。

杰克•韦尔奇懂得怎样用公司文化去影响员工的工作行为，他也知道员工是公司价值的最大来源。通过向员工授权、建立良好的公司文化，GE的工作效率飞速提高。杰克说：“我们持久的竞争力只能来源于提高生产率，这就需要我们员工的完全主动性，生产率来源于受到挑战的、得到授权的、保持兴奋和受到奖励的团队，来源于将每个人的头脑都用于组合。

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