许多主管认为教导部属的工作愈来愈重要，为什么？
教导一直是经理人的重要角色之一。主管的角色包括4块：一个是领导人的角色，带领团队、做前瞻性的规划；一个是专家的角色，以专业协助、教育团队、代表团队做决定；一个是管理的角色，做打考绩等行政工作；一个是教练的角色，就是要发展团队、激发部属的优点、潜力。教导的角色很重要，因为我们希望员工是有想法的、可被开发的。部属需
要教导，不见得是表现有问题，更重要的是主管经由教导把部属的表现从一个层次提升到另一层次。
教导不是命令，是伙伴关系，不是告诉部属照着做1、2. 3，而是透过主管与部属的对话，刺激部属思考几自己去发掘，开发出部属思考的过程、慢慢培养出部属思考的能力，以后就知道如何分析、判断、决定。没有开发部属的能力，部属就没有办法进步，部属自己也不会满意，会觉得自己只是主管的工具，一天到晚帮主管做事，没有成长。
主管扮演教练的角色愈来愈重要，因为很多人觉得现在的员工愈来愈难用命令的方式叫他们做事，而且现在的组织很复杂、变化很快速，很难就靠主管一个人的睿智，什么事情都要主管告诉部属怎么做，如果培养部属能够独立思考、判断利弊，整个部门就能够一起讨论。其实第一线的员工最了解实际工作，但是需要主管把做决定的能力传给第一线的部属，就是要靠教导。主管要扮演好教练的角色，需要具备什么样的能力？
首先，主管必须有观察力，这也是很多主管觉得教练难做的地方。
教导并不是排好时间表固定进行的，是需要随时发现有状况、有需要，就要行教导，而要知道是否有状况，就要靠观察，观察部属的工作、表现、绩效、士气、表情、与别人的互动、听别人对部属的评语．有观察教导才有切入点，进行教导时才不会讲出完全不是部属关心的事情。
但是很多主管每天都忙、忙、忙，没有观察部属．其实大多数主管不知道部属的状况，部属是不是很忙、今天是不是因为做到某件事而特别兴奋、是不是与其他同事间出了问题需要帮忙。如果一切都等到部属受挫已久、决定离职了才找来谈，就太晚了。我第一年做主管的时候，我的主管提醒我每天下班的时候一定要想想每个部属目前的工作状况，就是提醒我要养成观察的习惯。但是在这么忙碌的时间中要做这件事情，不容易，需要很高的自律。
所以，主管要做好教导工作，需要了解部属个人的状况与特质吗？
如果经理人具备观察并且欣赏每个人独特性的能力，比较容易成为好主管、好教练。其实每个人的优点、弱点都不同，生涯的动机与工作的激励也不一样。但是有些经理人没有办法看到员工的不同，认为每个人都喜欢加薪、都重视升官，如果部属表达出不同的想法，就认为部属不成熟、没有说实话。
教导工作其实是要面对充满变化的个人，每个人适用的方式、调性不一样，不同的阶段、状况用的方式也不一样。
如果用能力与意愿做横轴与纵轴，能力很强、意愿很低，可能是工作有障碍或挫折，这时候需要的是咨商（counseling）；能力很低、意愿很高，这就需要教育（education）；能力很高、意愿也很高，这时候需要指引（rnentoring）；能力很低二意愿也很低，这时候就要直接指正（confronting）。这4种方式都是广义的教导，只是偏重的做法木同。从前面两个问题中可以看出，似乎沟通能力是教导中蛮重要的能力？
教导大部分的工作就是在沟通，尤其需要倾听的技巧。因为教导不是告知(telling）的过程，不是把一件件事情告诉部属要他照着做，而是主管与部属对话的过程。有些主管认为这是做教练最难的部分。
大部分的主管之所以会成为主管，都会有一些强势的地方，所以他们习惯的沟通模式就是告知，听到一个问题，就开始一直讲、一直讲，拼命的把自己的东西倒出去。再加上经常时间急迫，主管就想赶快告诉部属怎么做，把事情结束。但是这样告知的做法常会造成沟通时主管与部属对立的感觉，所以经常有部属说：“我又被老板coach了”，就是很负面的感觉。如果主管在沟通时改用问问题的，再用一点小技巧，把对话中的“你”换成“我们”，例如，“我们如果这样修改会好一点吗？”听起来就不一样。
所以，在教导沟通中，倾听与问问题是相辅相成。主管要能够丢问题出来刺激员工去思考，让部属讲、主管倾听、并给正面的回馈，才能让部属觉得跟主管讲话很舒服，让彼此有开放的对话，就会从对立变为伙伴关系。．
我带管理课程时，经常在一开始问经理人：在管理上，谁是你们心里的榜样？我发现最容易被捉到的经理人，都是他们觉得跟这些经理人讲完事情以后，不但事情就解决了，而且还觉得是自己想出解决答案的，不是经理人告诉他们答案，他们觉得自己好厉害。其实，是经理人不断的丢很多好的问题，刺激他们去思考，慢慢才形成最后的解决方法，在这样的过程中，他们不但学习到了，而且有成就感，觉得自己好棒，慢慢的不需要找经理人谈，也可以自己想出解决方法。
所以，这个过程需要经理人耐着性子问问题与倾听，自己讲比较快，问问题真的很麻烦。这对于主导性强的经理人更难，因为如果是用问问题的，最后出来的方法不见得是经理人原来想的，虽然那样的方法可能也是可行的，但是经理人无法主导事情的结果。
如果真的有时间压力，问问题还是实际可行的方式吗？
其实告知的方式不见得会比较快，因为员工不见得乖乖听话照做，主管可能要花很多的时间说服部属采用自己的想法，而部属反而会丢很多问题出来，主管就又要继续说服，可能需要花比问问题引导更多的时间。用问问题教导的方式虽然开始感觉花时间多，但是慢慢的会发现主管与部属的想法、思考过程愈来愈接近，讨论的过程也就愈来愈快。所以，长期来讲是教导的方式比较快速。而且，告知的方式让部属觉得反正都是用主管的方式，几次之后，他碰到问题也不讲了，又造成另一个沟通问题。通常主管都要负责扛最后的责任，如果他评估部属在过程中提出的方法行不通，该如何与部属沟通？
还是要用问问题的方式。如果主管自己已
经试过类似的方法，会知道哪个方法的侍獾阍谀睦铮涂梢杂梦侍獍涯羌父鑫侍獾愕愠隼矗貌渴糇约喝ハ搿Ｐ矶嘀鞴芎罄椿岱⑾郑涫挡渴糁皇敲挥锌悸堑侥切┑悖庖簿褪侵鞴艿募壑怠Ｖ鞴鼙纠淳陀Ω靡峁└憷墓鄣恪镏渴艨悸堑酶苋?nbsp;
所以，如果主管知道部属忽略了哪些地方，就点出来，让部属再去想，不断地刺激他们思考、让他们自发性的判断这样是可行还是不可行，后来部属就会觉得主管说得有道理。但是，如果主管一看到问题就直接说：“这个方法行不通，我试过了”，就不具说服力，部属可能就会觉得不服气，觉得自己可能可以做好。指正就会产生对立，如果碰到斗性较强的人，就陷入双方辩论。如果是用问答的方式，就是共同检视、共同思考，就会有伙伴的感觉。
教导除了协助提升表现，一定也会遇到指正错误的情形，要如何沟通部属的过错才比较有效？
•就是要区分事实（fact）与解释（explanation）。
所谓事实，就是两个人看到的是一样的。例如，部属在上星期5天中有3天迟到，这是事实，但是经理人说部属“很散漫”，这就是他自己的解释。如果主管在与部属沟通时是说“我觉得你最近很散哟”，就会让部属感觉具有攻击性，很容易遭到部属反弹，因为那可能不是事实。如果主管的说法是“我们应该9点上班，但是你上星期有3天都过了10点才来，是什么样的状况？”听起来就很不一样，很中立。
主管在给予部属回馈的时候，经常以先入为主的解释出发，其实这是因为我们被训练用解释的方式讲话，如果一个人讲事实好像很呆，要讲解释才有想法。但是我们的想法不是事实，是解释。
所以，主管要以事实出发给部属回馈不容易，要先按耐自己的想法、抽丝剥茧把事实找出来，再给予回馈，告诉对方自己看到的事实，对方就比较容易接受。例如，要指正部属主持会议的方式，不是说“你的会议主持得很差”，而要说“我观察到你在会议中有80%时间都是自己在讲话、打断别人讲话5次、一半的与会者完全没有发言”，这样就是还原成事实来沟通。
如果是要做比较负面的回馈的时候，尤其要做准备，一定要事先想好怎么说、说什么，临场是想不出来的，因为那不是我们自然习惯的沟通方式，不能看到情况心里气了，就把部属叫过来，讲的都是情绪与判断，可能才说了第一句话就开始辩论。
这需要练习,沟通前先想好要回馈什么事？事实是什么？第一句话该怎么说？
什么样的部属最难教导？
自尊心非常强的部属最难教导，因为他们非常重视自己的表现、完全不能够听到任何感觉上是在批评他们工作内容的话，他们不认为自己有问题、甚至觉得自己做得很好，虽然实际情况可能不是如此。他们只要稍微感觉到主管是在说他们怎样／可以做得更好，就会开始防御，因为他们听不进一点批评的口气。
要教导这样的部属，就是要给他们面子，让他们觉得自尊心受到保护，每一件事情都要从他们的角度来想，因为这些人一般爱面子、爱惜自己的羽毛。在教导时的说法不是“这样不好、那样会更好”，而是“这样做大家会觉得你更好”、“这样做对你的好处是……”就是要特别从他们的利益出发。这样看来教导中所有吃重的工作都在主管身上？
主管要记得，要把问题的责任（ownership）留在部属身上，我看过很多主管问出部属的问题后，变成主管自己要承担问题的责任，好像麻烦的猴子从部属身上跳到了主管的肩膀上。例如，主管问部属“为什么一个星期迟到3天？”部属回答“因为前一天都加班到很晚。”主管再问：“为什么？”部属答：“因为我工作量太重。”结果变成主管要负责去调整工作量。这样不对。
主管要记得声把问题的承担留在部属身上。有时候部属会讲些冠冕堂皇的理由、或是刻意讲要主管才能解决的理由，但是，那些理由真的是问题的核心吗？主管要不断问问题、澄清问题的核心到底是什么。如果部属说工作重，不要立刻配合部属，把问题承接下来，而是要继续问：“工作重是不是因为不会做？”如果不会做，应该要去请教谁？要把真正的问题找出来，让部属来解决。不过，主管当然要有判断力，要能够判断最后核心的问题是否是部属能解决的，当断定部属不能解决时才再接下来。

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