《高绩效团队建设》--张佩星
《高绩效团队建设》--张佩星详细内容
《高绩效团队建设》--张佩星
如何打造高绩效团队
Ø 什么是团队? Ø 用团队可以做什么事 Ø 团队佳规模是多少 Ø 面向任务的团队特征:4共同 1互补 Ø 团队成熟度对绩效的影响 Ø 创建团队4步骤:PPAA Ø 根据工作需要,设立不同功能的团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 Ø 团队阶段管理工具:TUCKMAN 形成期:成员心理和行为调校 震荡期:成员心理和行为调校 规范期:成员心理和行为调校 高产期:成员心理和行为调校 调整期:成员心理和行为调校 Ø 对团队实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 | Ø 员工就绪状态评估:意愿和能力 Ø 诊断角色,尊重差异,发挥每个人的潜力 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 Ø 员工强项弱项分析和工作岗位安排 Ø 哪种文化下的团队有战斗力和凝聚力 Ø 如何培养团队协作精神、员工职业意识 大局观 服务心 配合度 Ø 铁三角工具:如何打造团队高绩效 责任 承诺 技能 Ø 保障团队高执行力、高绩效的手段:6P Ø 几种棘手人员的管控 居功自傲者 因循守旧者 技术偏执狂 独来独往客 |
l 案例分析 | |
ü 日本员工婉拒美国老板 ü 从书呆子到工作狂 ü 波音客机产品设计的跨组织团队 ü 中关村的三人团队 ü 没有完成任务,老板居然没有说我 ü 花旗高层团队的冲突 | ü 他是明星员工,业绩出众却毫无架子 ü 考问团队管理层 ü 你愿意和谁一起组队创业 ü AT&T公司的PM职业道路 ü 昼夜协同作战的一线团队和离岸团队 ü 改变婚期的团队援手 |
l 互动实践 | |
ü 识别真假团队 ü 现实的指标设定:鼓掌节奏 ü 带领团队交叉换位 | ü 团队角色测试 ü 方块拼接 |
众望所归的团队领导艺术
Ø 什么是领导—— 80%的人都答错的问题 Ø 好领导vs糟领导 Ø 团队领导的五个层次、十项义务 Ø 团队领导者的行为方式 民主 放任 游说 强势 专断 Ø 多维领导技巧 向上领导 向下领导 左右领导 Ø 影响力决定了领导力的强弱 职务影响力 非职务影响力 | Ø 要领导,还是要管理 Ø 如何施展影响力,让员工跟随你 悬赏与交换 关怀与教导 威胁与感化 Ø 如何选拔、甄选、培育与辅导团队成员 Ø 如何用好知名,化权力为绩效驱动力 法定权 奖惩权 感召权 讲师权 Ø 杰出团队领导者的工作优先顺序 懂得主次 面向客户 律己律人 创新突破 |
l 案例分析 | |
ü 是什么吸引了跨国公司的高管 ü 财富百强企业对核心领导能力的考量 ü 不在其位,就没有影响力了吗? ü 经典的授权 | ü 世界明星总裁的工作顺序 ü 老总找谁接班放心 ü 让大象跳舞的CEO |
l 互动实践 | |
ü 打造领袖 | ü 谁愿把它吃下去 |
团队成员工作动机分析和激励技巧
Ø 激励是个循环圈 需要激发动机 动机导致行为 Ø 如何了解员工的工作动机 工作环境畅想法 以终为始憧憬法 走动式管理 满意度调查 Ø 团队成员的过程激励法 如何满足起码要求:需要层次 如何使成员心理平衡:双因素 如何让成员对工作兴奋:成就刺激 如何让团队逆境创绩效:挫折激励 Ø 团队激励的创新方法 花钱的激励手段 不花钱的激励手段 | Ø 对团队的行为改善激励工具 人的期望决定了人的行为强度 X管理还是Y管理 满意怎么办、不满意怎么办? 如果不公平,后果有几种? 正强化和负强化 Ø 重视个体差异,采用不同激励技巧 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 团队激励机制的构建 如何吸引员工:加薪晋升不落俗套 如何帮助员工成长:职业发展道路设计 如何让精英死心塌地:股权金手铐 如何调整不适人员:东边不亮西边亮 |
l 案例分析 | |
ü 荣获巨额佣金的离职者 ü 财散人聚 ü 走廊上的员工排行榜 | ü 财富百强企业员工薪酬设计 ü 拿到股份后的变化 |
l 互动实践 | |
ü 激励动机排序 ü 一句话赞美 | ü 未来名片设计 |
团队的目标管理、执行推动和绩效考核
Ø 目标管理:组织和个人业绩的推进剂 Ø 企业愿景决定了目标高度 Ø 设立有效目标的SMART工具 明确性 可衡量性 可实现性 相关性 时限性 Ø 目标分解的步骤 构思愿景,制定公司战略规划 为高管设定目标 将公司目标分解到各部门 将部门目标分解到各团队 为每个员工设定目标 | Ø 技巧:如何让目标既挑战、又匹配 Ø 如何达成目标 对任务进行分析,对工作进行分解 落实执行进度计划 在关键路径上设置检查节点 及时纠错 Ø 技巧:如何用目标激发员工、推动工作 Ø 目标考核和绩效改善 如何扼要地准备评估报告 如何公平地打分评级 如何有效地面谈 如何合理地与薪酬挂钩 如何持续地滚动改进 Ø **目标管理提升员工绩效 |
l 案例研讨 | |
ü 目标倒推 ü IBM销售、技术人员的不同考核方法 | ü PBC:上下一致的个人业务承诺 ü 交叉对比排队 |
l 情景实践 | |
ü 短期和长期目标设计 | ü **对话解决分歧 |
MBTI性格类型分析与个人发展
Ø 人的行为特征和性格类型 Ø 心理类型以及人与人的差异 Ø MBTI使用范围和使用指南 Ø MBTI偏爱分类 EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱 SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱 TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱 JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱 Ø 验证你的类型 Ø 类型的运用 差异的利用 相反类型的利用 偏爱的组合运用 | 类型与职业选择 类型与人际关系 类型分析不是万能的 Ø 使用MBTI透视团队的类型 功能透视 性格透视 象限透视 动态透视 Ø MBTI与领导力和执行力 经理人的领导风格与决策能力 成员角色分析与任务分配 干系人的关系处理与沟通 个性与问题解决的能力 |
l 情景实践 | |
ü MBTI性格类型测试 |
团队人际关系和冲突管理
Ø 人际关系六貌 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 利己利人 Ø 包容和控制 Ø 建立情感帐户 Ø 约·哈里窗口 Ø 有效冲突和有害冲突 | Ø 冲突根源分析 Ø 关系意识理论 Ø 合作性和自主性 Ø 冲突管理的五种策略 竞争 迎合 回避 折衷 协作 Ø 冲突的对立面是什么? Ø EFFECT——解决冲突六步骤 |
l 案例分析 | |
ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 | ü 所罗门断案 |
l 情景实践 | |
ü 座椅之争 |
团队决策与问题解决
Ø 在其位,谋其政 Ø 作为领导的三种常用决策手段 Ø 个人决策与群体决策的优劣比较 Ø 五种决策方式 知名决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 Ø 无效决策行为 Ø 不做风险分析,请勿决策 决策和决断力 理性的决策技术:决策树 不完全理性决策与人的风险态度 | Ø 如何快速准确地发现问题:征兆和症状 Ø 问题紧急度和问题重要性 Ø 如何寻找和定位问题的原因 Ø 创造性地生成多种问题解决方案 Ø 采取行动,跟踪问题 Ø 问题解决的Create标准流程 Ø 波纹效应 Ø 企业核心问题解决的高手秘诀 战略问题 营销问题 技术问题 项目问题 人的问题 Ø 问题解决的通用工具和技巧 |
l 案例分析 | |
ü 企业董事会决策vs联合国决策 ü 中海油收购案 ü IBM大型机降价决策 | ü Pleasure公司营销利润下降的问题解决 ü Urease严重超标的问题跟进 ü 银行客服中心系统的危机处理 |
l 情景实践 | |
ü 决策制定练习 ü 黑白移子 | ü 生死与爱的抉择 ü 囚徒困境与纳什均衡 |
团队沟通和工作协调技巧
Ø 你同意理解万岁这句话吗? Ø 管理沟通不畅的坏结果是什么 Ø 沟通的方法和技巧 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 环境干扰怎么办 Ø 十大人际沟通障碍 Ø 怎样才是一个成熟的沟通协调者 听的层次 问的艺术 说的涵养 反馈的策略 说服的手段 | Ø 整肃沟通中的12个不良习惯 Ø 跨部门协调的技巧 Ø 加强聆听效果的秘诀 重点复述改述 沉默 Ø 有效表达和说服别人的技巧 对事不对人 陈述真实感受 发挥语言力量 Ø 恰当反馈的手段 正反馈、负反馈 修正性反馈 Ø 跨文化企业的内部协调 Ø 完美沟通:领导力与执行力的至高境界 |
l 案例分析 | |
ü 我投诉和前者一样 ü A52航班 ü 上班能否使用MSN ü 信手一张字条 | ü 现在台上说得轻巧,当时你在哪里? ü 你会写邮件吗? ü 名牌体恤惹的祸 ü 我让开、还是你让开? |
l 互动实践 | |
ü 说话和行动,影响那个大? ü 荒岛余生 | ü A4纸的命运 ü 碰到问题,你与几个人沟通? |
团队学习与团队创新
Ø 人生差距不在智商,在于学习能力 Ø 不良学习心态剖析 没事睡大觉,有事抱佛脚 急功近利的陷阱 寻找借口,回避变革 寻找万能钥匙的心理 满杯心态 Ø 成功人士必备的学习能力 开放自己,保持敏感 举一反三,厚积薄发,换位思考 开展团队学习,实行知识管理 善于跨专业和跨行业学习 在变革中生存 | Ø 创新思维的障碍 经验偏见 利益偏见 文化偏见 惯性思维 点状思维 惰性思维 Ø 创新思维能力强化 突破思维定势 超越时间 反向思维 发散与整合 多米诺思维 |
l 案例分析 | |
ü 禅宗与门徒 ü 新闻嗅觉和系统思考 | ü 伟人的偏见 ü 逆向一思,省下亿元 |
l 情景实践 | |
ü 美国创造协会为何选用这个会标? | ü 地震与秃头 |
张佩星老师的其它课程
《时间管理》 01.01
讲对时间管理的认识 1.时间管理概述 2.代时间管理 3.第二代时间管理 4.第三代时间管理 5.第四代时间管理 第二讲第四代时间管理 1.第四代时间管理的要素与核心 2.人生的四种需求与能力 3.现代时间管理强调自然法则 第三讲时间管理的心态 1.如何进行心理建设 2.运用时间时应注意的层面 3.如何区分事情的轻重缓急 第四
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卓越领导力和执行力 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理?Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放任游说强势专断Oslash;如何用好知名,化权力为绩效驱动力法定权奖惩权感召权讲师权Oslash;影响力
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实战项目管理 01.01
一、项目管理与企业项目化管理的概念1、项目管理的内涵与外延、企业战略与项目管理的关联2、什么是项目化管理?为什么需要?企业项目化管理的环境是什么?3、那些企业需要/应当实施项目化管理?4、如何建立从企业战略到项目行动之间的桥梁?二、企业项目化管理的系统框架设计三、项目管理流程的标准化1、如何定制项目管理流程2、如何选择一个恰当的项目生命周期模型3、项目管理标
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ACT:财富百强企业职业经理人梯队培养 01.01
单元日期内容时间长度参加人员单元一:前导单元第1天ACT前导策划ACT开题和选人规则宣讲1天(约6小时)企业高领导、HR经理;课程导师第15天ACT现状分析和选题确定ACT入围人员筛选1天(6小时)企业相关领导、HR经理;课程导师单元二:课程单元第31、32、33、34天专题:ACT方法论和ACT全真实践众望所归的领导力识人用人:MBTI性格类型测试创新思维
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EDP高管发展课程 01.01
高层管理者的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;好领导与坏领导Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;领导类型剖析Oslash;领导人的特质Oslash;权力和影响力Oslash;管理就是领导吗?Oslash;管理的基本职能和四个要素Oslash;管理层次与管理幅度Oslash;要领导、还是要管理?Oslash
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IBM的经营管理之道 01.01
蓝色巨人的崛起——IBM的变革和转型Oslash;从THINK开始Oslash;大萧条时期的高速扩张Oslash;巨人站起,世界变蓝Oslash;360时代Oslash;PC霸主也有烦恼Oslash;跨行业拜帅Oslash;整体解决方案Oslash;拥抱internetOslash;从电子商务到随需应变Oslash;成为行业领袖Oslash;打造智慧地球Os
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IBM业务领先模型 01.01
IBMBLM业务领先模型框架Oslash;什么是IBMBLM(业务领先模型)?Oslash;BLM的三大要素:战略执行领导力Oslash;IBMBLM的框架内容理解企业经营管理三大要素间的制衡关系掌握特定企业经营战略的语言掌握BLM战略制定的步骤和方法达成企业共同的经营目标以战略为依据进行执行跟踪理解战略自上而下的实施方法Oslash;BLM的业务价值Osl
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MBTI:管理者性格类型测试与运用 01.01
识人之道和自知之明的融合——人的性格类型测试与分析Oslash;驭人者当先自知Oslash;人的偏爱Oslash;人与人之间为什么会有差异?人的两种心理活动过程人的两类精神活动取向Oslash;从精神到行动,从心理到事理Oslash;人的16种性格类型及其特征Oslash;不同类型对应的行为表现Oslash;如何用MBTI测定自己的性格Oslash;如何对测
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MTP:中高层经理综合管理能力提升 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理?Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;管理方格:领导者的角色定位战略决策者资源分配和整合高手沟通与协调人团队领军人物员工激励大师Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放
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