《卓越执行力》--张佩星老师
《卓越执行力》--张佩星老师详细内容
《卓越执行力》--张佩星老师
执行不力的根源在哪里?
Ø 没有执行力就没有竞争力 面向市场还是面向产品 环境适应我,还是我适应环境? 先改变自己,还是先改变别人? 从本位思考,还是从全局思考 Ø 导致执行不力的观念障碍 观念落后,却自我感觉良好 和尚撞钟,得过且过 认为金钱与地位是万能的 以救世主自居 怕担风险,不负责任 抱残守缺,拒绝变革 | Ø 反执行力者的行为误区 凡事找借口 以扯皮为能事 耍小聪明 看不惯任何人 重关系,轻能力 不拍马屁就难过 制造派系斗争 Ø 从三个角度深挖执行不力的病根 用人角度 战略角度 运营角度 |
l 案例分析 | |
ü 营销副总为何贬低执行力 ü 日本人说:按你们的规章制度执行一年 | ü 束之高阁的WBS计划书 ü 东西方瞎子摸象的不同结果 |
l 互动实践 | |
ü 极速传球 | ü 手脚就是不协调 |
管理层执行力提升:工作推动、流程强化和高效执行手段
Ø 执行力是企业高效运行的基石 Ø 执行不打折扣,管理者从何入手 理解公司战略意图 先转变观念,再转变流程 有步骤,见行动 有激情,无借口 制度和习惯必须双管齐下 Ø 提升组织执行力,先强化三大流程 人员流程整合 战略流程整合 运营流程整合 | Ø 管理层推动工作高效执行的七种手段 读懂企业,了解属下 正视现状,踏实应对 设定目标,轻重有序 解决问题,及时跟进 考核检查,奖优罚劣 培养员工,鼓励成长 自知之明,进退有度 Ø 如何打造以执行为导向的企业文化 高绩效组织的五项修炼 让每一个员工心甘情愿、主动工作 |
l 案例分析 | |
ü 把关注点放在哪里 ü **把手的杀手锏 ü MG公司的增长战略错在哪里? | ü GE的绩效分类考核 ü 拉里总裁如何辞退能人 ü 在世界顶尖公司的职业进退 |
l 互动实践 | |
ü 谁去挂铃铛 ü 如何辞退他 | ü 强力执行者情商测试 |
员工层执行力提升:态度管理、能力强化和行为固化
Ø 如何识别不同的执行力 高执行力 伪执行力 无执行力 Ø 个人执行力诊断 态度分析 能力分析 Ø 每个员工如何做到具备执行力 不抱怨 不拖延 不推卸 Ø 员工执行力从哪些方面培养? 思维开放性 工作配合度 责任感 独当一面 | Ø 如何自发成为高绩效员工 积极主动 协同增效 知彼解己 双赢思维 Ø 提升团队执行力的铁三角工具 共同承诺 相互责任 集体技能 Ø 如何管理棘手人员 恃才居功 无所不知 寻找借口 牢骚不断 经验主义 Ø 高执行力的行为改进与固化工具:PDCA |
l 案例分析 | |
ü 截然不同的两种口头禅 ü 禅宗与徒弟 ü IBM高手不露 | ü 高薪挖你来,关键就看你 ü 首席开发官一诺千金 ü 签名时也想着为公司做广告的员工 |
l 互动实践 | |
ü 团队跳棋 | ü PDCA数字传递 |
洞察公司政治,把握人际技巧,合理处置执行中的冲突
Ø 组织性政治和边界管理 Ø 利益干系人的识别 Ø 与不同的人共事 与同盟者合作 与挑战者合作 与敌对者合作 Ø 约·哈里窗口 Ø 慧眼识别不同冲突 Ø 冲突过程的五个阶段 Ø 管理一致同管理冲突一样富于挑战 Ø EFFECT——解决冲突六步骤 Ø 人际冲突的五种管理策略 竞争 迁就 回避 妥协 协作 | Ø 有效冲突管理的技巧 职权控制法 对抗暴露法 应急缓冲法 冲突促进法 Ø 为人处世典型方式 损人利己 损己利人 利己利人 Ø 利人利己的双赢技巧 Ø 把握团队中的人际动态特性 Ø 工作环境中的人际关系处理 Ø 人我关系的换位思考 Ø 扩大你的影响圈 管理你的下属 管理你的同事 管理你的上级 |
l 案例分析 | |
ü 市场部门与技术部门之间的潜在冲突 ü 如果有人要你作假 ü 办公室主任在澳洲与外商谈判 | ü MBOSS的资源损耗 ü 所罗门断案 ü 大中华地区CEO的二分法 |
l 互动实践 | |
ü 座椅之争 ü 改善冲突、执行到位的行动方案 | ü 多轮囚徒困境博弈 |
修炼情商,让执行力深入人心
Ø 什么是情商? Ø 情商和智商的差别 Ø 情商的五个领域 Ø 了解自我 Ø 正确认识自我情绪 | Ø 妥善管理自己的情绪 Ø 自我启发和自我推动 Ø 了解和承认他人的情绪 Ø 有效处置他人情绪 Ø 人际互动和人际关系处理 |
l 案例分析 | |
ü 黑屋水池与自信 | ü 越战中的和尚 |
l 互动实践 | |
ü 强力执行者的标准情商测试 | ü 他人情绪处理4 步法练习 |
没有领导力就没有执行力
Ø 什么是领导?——80%的人都答错的问题 Ø 要领导、还是要管理? Ø 好领导与糟领导 Ø 领导的五种层次、十项义务 Ø 你更接近哪种领导风格? Ø 权力的运用 法定权 奖赏权 惩罚权 感召权 讲师权 Ø 卓越领导者的变革引导能力 在顺境中增长,在逆境中扭转 重新定位角色,转移工作重心 | Ø 施展影响力,让员工跟随你 悬赏与交换 威胁与感化 Ø 三种组织架构中的领导方式选择 让职能型组织更加高效 在矩阵型组织中灵活生存 用项目型组织开拓业务 Ø 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 突发情况下的大将风范和应变技巧 Ø 杰出领导者的七大行为修炼和工作优先次序 |
l 案例分析 | |
ü 让人心甘情愿地去做本来不想做的事 ü 十诫:全球80位CEO的职业忠告 ü 高官为何弃纽约高位、投偏远公司 | ü IBM对核心领导能力的考量 ü 老总找谁接班放心 ü 世界明星总裁的工作顺序 |
l 互动实践 | |
ü 打造领袖 | ü 谁愿把它吃下去 |
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讲对时间管理的认识 1.时间管理概述 2.代时间管理 3.第二代时间管理 4.第三代时间管理 5.第四代时间管理 第二讲第四代时间管理 1.第四代时间管理的要素与核心 2.人生的四种需求与能力 3.现代时间管理强调自然法则 第三讲时间管理的心态 1.如何进行心理建设 2.运用时间时应注意的层面 3.如何区分事情的轻重缓急 第四
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卓越领导力和执行力 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理?Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放任游说强势专断Oslash;如何用好知名,化权力为绩效驱动力法定权奖惩权感召权讲师权Oslash;影响力
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实战项目管理 01.01
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ACT:财富百强企业职业经理人梯队培养 01.01
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EDP高管发展课程 01.01
高层管理者的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;好领导与坏领导Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;领导类型剖析Oslash;领导人的特质Oslash;权力和影响力Oslash;管理就是领导吗?Oslash;管理的基本职能和四个要素Oslash;管理层次与管理幅度Oslash;要领导、还是要管理?Oslash
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IBM的经营管理之道 01.01
蓝色巨人的崛起——IBM的变革和转型Oslash;从THINK开始Oslash;大萧条时期的高速扩张Oslash;巨人站起,世界变蓝Oslash;360时代Oslash;PC霸主也有烦恼Oslash;跨行业拜帅Oslash;整体解决方案Oslash;拥抱internetOslash;从电子商务到随需应变Oslash;成为行业领袖Oslash;打造智慧地球Os
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IBM业务领先模型 01.01
IBMBLM业务领先模型框架Oslash;什么是IBMBLM(业务领先模型)?Oslash;BLM的三大要素:战略执行领导力Oslash;IBMBLM的框架内容理解企业经营管理三大要素间的制衡关系掌握特定企业经营战略的语言掌握BLM战略制定的步骤和方法达成企业共同的经营目标以战略为依据进行执行跟踪理解战略自上而下的实施方法Oslash;BLM的业务价值Osl
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MBTI:管理者性格类型测试与运用 01.01
识人之道和自知之明的融合——人的性格类型测试与分析Oslash;驭人者当先自知Oslash;人的偏爱Oslash;人与人之间为什么会有差异?人的两种心理活动过程人的两类精神活动取向Oslash;从精神到行动,从心理到事理Oslash;人的16种性格类型及其特征Oslash;不同类型对应的行为表现Oslash;如何用MBTI测定自己的性格Oslash;如何对测
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MTP:中高层经理综合管理能力提升 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理?Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;管理方格:领导者的角色定位战略决策者资源分配和整合高手沟通与协调人团队领军人物员工激励大师Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放
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