三维度推行绩效管理


三维度推行绩效管理课程大纲
|【培训导言 |绩效推行难，实施更难，人力资源管理者反应没有可参照的模板、遇|
|】 |到的是形形色色的实战问题，不知道如何处理？本课程讲师从战略、|
| |文化、基础管理三个维度对绩效推行中的疑难问题、推行技巧进行全|
| |面讲解，让你成为真正的内部绩效专家。 |
|【课程特色 |1、成功案例：客户满意度为90%以上的数个绩效咨询的成功实施与推|
|】 |行的经验积累 |
| |2、实战问题：20个绩效考核难题及问题背后的问题 |
| |3、系列开发：讲师对于绩效课程的系列开发与讲解 |
| |4、心得分享：讲师在绩效管理与咨询实务中的所见、所闻、所感 |
|【培训技巧 |1、主题讲授； |
|】 |2、案例研讨； |
| |3、实操练习； |
|【学员收获 |1、正确理解三维度绩效管理并避免运作中的误区 |
|】 |2、全面了解三维度推行绩效管理的运作程序及设计方法 |
| |3、掌握三维度推行绩效管理的工具和方法 |
| |4、了解三维绩效管理体系设计中的问题与难点 |
| |5、分享三维度推行绩效管理案例 |
| |6、解答学员的问题与困惑 |
|【课程大纲 |研讨：大业公司绩效推行失败的原因在哪里？ |
|】 |分享：三维度决定绩效成败 |
| |1、不明晰的战略：绩效体系建立的无根之水 |
| |2、不鲜明的文化：绩效管理的无本之木 |
| |3、不完善的基础管理：绩效推行的无所适从 |
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| |第一讲 一套经过验证的成功模式——三维度绩效管理 |
| |一、什么是三维度绩效管理 |
| |分享：全面认识绩效管理 |
| |二、三维度推行绩效管理必须关注的N个问题 |
| |1、行业特点 |
| |2、管理基础 |
| |3、人员现状--- |
| |三、挑战三维度推行绩效管理的3个关键点 |
| |1、人力资源部唱主角？ |
| |2、部门经理不支持 |
| |分享：要做绩效，必先做激励 |
| |3、推行几年无效果 |
| |分享：绩效推行理念先行，技术在后 |
| |思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系 |
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| |第二讲 从文化维度推行绩效管理 |
| |一、不同的文化设计不同的绩效管理体系 |
| |1、不同的文化应用哪种目标管理模式 |
| |分享：绩效管理的3种模式 |
| |日式 |
| |美式 |
| |中国式 |
| |思考：企业文化对目标管理模式有什么影响？ |
| |2、不同的文化应用哪些绩效考核工具？ |
| |思考：倡导“亲情”文化的公司可以实行末位淘汰吗？ |
| |3、不同的文化如何设置不同的考核难度？ |
| |思考：员工不能胜任本职工作怎么办？是晋级还是跳级？ |
| |二、如何排除亚文化对于推行绩效管理的影响？ |
| |思考：要文化还是要绩效？ |
| |三、让文化落地 |
| |1、基于文化要素提炼公司的核心能力素质 |
| |2、基于职位要求提炼各岗位序列能力素质 |
| |3、基于文化类能力素质提炼员工行为 |
| |4、文化类指标的考核与评估 |
| |5、评估结果在绩效中的运用 |
| |6、基于文化的绩效管理体系咨询案例 |
| |分享：没有完全相同的绩效管理体系 |
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| |第三讲 从战略维度推行绩效管理 |
| |问题：没有战略怎么办？ |
| |一、如何解析你公司的战略 |
| |二、运用平衡计分卡的原理确定战略关键绩效领域 |
| |三、以MBO法确定公司绩效管理目标 |
| |1、公司整体绩效管理目标的确定 |
| |分享：目标分解会及召开程序 |
| |2、依据公司绩效管理目标分解部门目标 |
| |分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态|
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| |3、以“价值树分解法”进行绩效管理目标的分解与落实 |
| |年度绩效管理目标的分解 |
| |季度绩效管理目标的分解 |
| |个人绩效管理目标的落实 |
| |现场演练：运用价值树法进行目标分解 |
| |4、战略类KPI指标设计 |
| |5、战略类指标的考核 |
| |6、战略类考核结果展示 |
| |现场演练：战略类绩效指标如何考核？ |
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| |第四讲 从基础管理维度推行绩效管理 |
| |一、依据部门职能、岗位职责选取关键词 |
| |现场演练：如何提取各部门绩效指标 |
| |现场演练：30分钟让你会做绩效指标 |
| |二、依据岗位职责选取考核关键词 |
| |分享：如何提取各岗位问题类绩效指标 |
| |三、8+1法建立绩效管理指标库 |
| |分享：绩效管理的1库、1图、1卡及6法 |
| |四、定量类KPI指标的考核 |
| |五、定性类KPI指标的量化 |
| |六、后勤类部门、岗位人员的考核 |
| |分享：特殊岗位的考核 |
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| |第五讲 绩效推行中的驻足思考——问题、问题还是问题 |
| |一、绩效考核中的角色分工 |
| |1、管理者应承担的责任 |
| |2、人力资源经理应承担的责任 |
| |3、部门经理应承担的责任 |
| |二、如何激发各部门的参与？ |
| |三、如果大家只关注考核指标怎么办? |
| |四、如何保障数据的真实性 |
| |五、如何避免凭印象打分 |
| |六、如何保障申诉机制的有效性 |
| |七、考核形式化了怎么办 |
| |八、与工作时间冲突怎么办？ |
| |九、绩效考核走入误区怎么办？--- |
| |实战分享：绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧 |
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| |第六讲、不可缺少的绩效面谈与改进 |
| |一、什么是绩效面谈 |
| |二、绩效面谈应该怎么谈？ |
| |1、绩效计划沟通 |
| |2、不同性格的人怎么谈？ |
| |3、与不同象限的人怎么谈？ |
| |4、用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈 |
| |5、绩效会议的沟通 |
| |实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？ |
| |6、年度的绩效面谈 |
| |案例研讨：张经理为何在面谈中狼狈不堪 |
| |三、绩效改进—绩效提升的关键 |
| |1、绩效改进的几个要点 |
| |2、绩效改进中如何进行统计分析 |
| |3、不要让你的绩效指标一错再错 |
| |分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系 |
| |4、表单改进 |
| |5、量身订做员工的绩效改进计划 |
| |现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？ |
| |6、做好面谈记录 |
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| |第七讲、过程比结果更重要——因人而异的绩效辅导、指导与教导 |
| |一、提升指导下属的意识 |
| |二、因人而异个性化指导 |
| |三、12个拿来就用的指导下属的有效方法 |
| |1、清晨观察法 |
| |2、内部教练法 |
| |3、行为定位等级评价法 |
| |4、问题指导九步法 |
| |5、多面手培养法 |
| |6、模版法 |
| |7、标杆法 |
| |8、试错法 |
| |9、最佳答案法 |
| |10、让下属走上讲台 |
| |11、自我反省法 |
| |12、学员个性问题--- |
| |现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导 |
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| |第八讲 绩效考核结果的运用 |
| |一、人员的甄选 |
| |二、培训规划的制订 |
| |三、与考核匹配的薪酬 |
| |四、绩效工资的分配  |
| |五、能力的提升 |
| |六、员工晋升决策  |
| |案例研讨：大业公司的末位淘汰 |
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| |第九讲 成功推行的三维度绩效管理全案展示 |
| |一、绩效表单的填写 |
| |现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表 |
| |二、绩效制度是怎么做出来的 |
| |三、完全绩效手册 |
| |成果展示：某企业绩效管理手册 |
|【培训对象 |企业高管、人力资源总监、中高层管理者等 |
|】 | |
|【课程时间 |2天12小时 |
|】 | |

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