《新常态下人力资源管理实战训练营》（13天版）

新常态人力资源管理实战训练营

课程背景：
如果21世纪企业面临竞争压力来自于市场，产品、环境变化，而未来企业面临的最大压
力却是人力资源，盖洛浦公司调查显示，全球员工的敬业的比例仅为13%，而中国远远低
于世界水平，敬业度只有6%，2016年中国经济面临“三去一降一补”的结构性改革，即经
济运行去杠杆、工业去产能、楼市去库存、降实体经济融资成本、补供给侧和人力资源
短板。互联网时代竞争压力除了市场……等因素，最根本来自于人，无论是谷歌、阿里巴
巴、还是小米、乃至于海底捞等都让我们看到其成功背后无不蕴含着对人价值的尊重，
对人力资本的投资，对人信仰的启迪，文化的传承，而这一切离不开对人力资源开发与
管理，所以，企业的竞争核心因素在于人，而企业如何在人力资源开发和管理上投入带
来价值，这便将人力资源开发与实务管理这门实务系列课程摆上了企业管理者和员工的
日程上，成为企业全员必修课，这门系列课程将为我们带来什么呢？

课程目标：
本系列课程通过现代人力资源管理工作活动的分析，从人力资源理念、概念、认知入手
，阐释了工作岗位分析、人力资源规划、招聘与配置、培训开发以及考核薪酬、劳动关
系和谐等六大模块模块的基本原理和理念，并结合企业发展实际提出人力资源管理实务
应用技巧，为企业管理人员及人力资源从业者提供系统了解人力资源管理六大模块的基
础知识，掌握人力资源工作流程，清晰的管理者角色定位，明确工作中职责与分工，责
权区别，并为做好人力资源实务工作提供可借鉴的方法与技巧，以提高管理者个人人力
资源管理水平和能力，提升组织人力资本的核心竞争力。实现明道，择法、优术、利器
。

课程时间：13天，6小时/天，
课程对象：公司中、基层人力资源管理人员

课程大纲
主题一：追本溯源——新时代人力资源在企业中的影响力塑造
课程导入：人之初，性本善……一切从人说起……

课程目标：
本课程通过现代人力资源在企业中影响力塑造，从人力资源瓶颈入手，阐释了破局之道
、定位之法，并结合企业发展实际提出人力资源影响力提升的六个技巧，为企业管理人
员及人力资源从业者提供系统了解人力资源影响力，清晰人力资源管理者角色定位，明
确人力资源价值，并为提升人力资源工作提供可借鉴的方法与技巧，以提高管理者个人
人力资源认知，实现组织人力资本的核心竞争力。

课程时间：1天，6小时/天
课程对象：公司中、基层管理人员

课程大纲
前言：人力资源，拉动企业持续成长的引擎

第一讲：瓶颈——企业hr影响力缺失的原因分析
一、环境压力
企业生存的环境分析
1．人事管理“中毒说”
2．新旧经济发展对比，行动大于思想。
二、资源制约
1．洋奶妈能走多远？
2．软实力缺失之殇？
三、文化缺失
1．企业生存之道
2．文化缺失不是软骨病，而是精神病；
四、创新疲软
1．企业到底如何创新？
2．创新源泉
五、战略茫然
1．影响力如何塑造？
2．路在何方？
案例：汇源为何买品牌？？

第二讲：破局——人力资源是企业核心生存之道
案例：阿里巴巴的人力资源价值观？
一、企业价值源泉
1．打开价值黑匣子，人力资本是企业商业核心价值
2．核心不变，时刻在变
二、未来生存思维
1．企业未来的价值在哪里？
2．企业创新速度vs顾客需求速度

第三讲：定位——企业人力资源价值创造法则
一、人力资源价值法则
1．战略适应法则
2．人岗匹配法则
3．对事不对人法则
4．不断学习法则
5．协调冲突法则
6．和谐共赢法则
二、人力资源价值塑造新趋势
1．从同素到异构
2．从产品到人品
3．从规模到法则
4．从竞争到共赢
5．从利润到价值

第四讲：亮剑——人力资源影响力提升之道
一、人力资源发展博弈之道
1．趋势预见
2．环境应变
3．资源整合
4．文化制胜
5．价值创新
二、人力资源提升之道
1．先时而变的学习力
2．远见卓识的决断力
3．令行禁止的推行力
4．优化资源的组织力
5．带队育人的教导力
6．不令而行的影响力

主题二：平衡有道—— 基于战略的岗位分析和组织结构设计

课程背景：
现代企业组织是合理配置生产力．顺利进行生产经营活动的必要手段，是维护和发展生
产关系的必要工具，是实现企业使命和目标．提高企业经济效益的重要保证!只有组织机
构合理，企业的员工才能得到有效的评估和激励;企业内不同部门间的分工与协作才能保
持企业活动的高频率的运转;企业经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。组织
架构设计与岗位工作分析是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是企业组织
体系建设的基础，是人力资源管理体系建设工程的第一步。本课程讲师从实际出发，理
论联系实际，通过大量案例事件，具体岗位分析，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分
享与呈现，使您轻松掌握和实际运用组织架构设计和岗位工作分析的方式方法。

课程目标：
本课程旨在解决人力资源从业者在人力资资源管理中的组织架构设置．岗位分析等方面
的实操问题，通过案例分享．互动交流，实现对组织架构．岗位分析，岗位说明书\组织
结构设计常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确组织管理定位观念
，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高企业管理从业者实务操作能力

课程时间：2天 6小时/天
授课对象：公司中．基层管理人员，人力资源管理人员。
授课方式：讲解．课堂互动．案例．实操练习．工具

课程大纲
序言：人力资源管理的历史发展使命
一、不同历史阶段的人力资源管理特点
二、管理者历史发展的定位
三、战略导向的人力资源管理流程

第一讲：组织结构设计工作的基石——岗位分析
一、岗位的定义及特征
二、岗位分析概念及基本术语
三、岗位分析
1．岗位分析的方法
2．岗位分析程序与流程
1）岗位分析程序
时机选择
实施步骤
工具选择
结果运用
2）岗位分析流程
四、岗位规范/岗位说明书
1．岗位规范/岗位说明书应用技巧
2．岗位说明设计编写的注意事项

第二讲：战略导向的组织架构设置
一、组织目标设定和组织结构设计
1．组织概述
2．组织管理概述
3．组织目标设定
4．组织目标分解
二、组织结构设计
1．组织结构的定义
2．组织结构概述
3．组织结构设计的原则
4．组织结构设计步骤
5．组织结构设计的影响因素
6．部门结构不同模式的选择
1）组织结构的单元构成——职能设计
2）组织结构的横向设计——部门划分
3）组织结构的纵向设计——层级设定
4）组织结构的类型选择——组织成型
7．传统组织结构设计模型
8．新型组织架构设计模型
三、组织结构的变革及优化
1．结构模式选择原因
2．企业组织结构变革的程序
3．部门设置与整合八大原则
4．部门设置与整合五个方法

第三讲：战略导向型组织的岗位设计
一、组织结构和岗位设计
1．岗位设计的意义
2．岗位设计的原则
3．岗位设计考虑的主要方面
4．岗位设计在企业岗位管理流程中的位置
5．组织设计和岗位设计的关系
6．岗位设计基本内容
二、岗位设计的方法
四类方法应用解析
三、组织定编的概念及方法
1．什么是定编?
2．岗位分类
3．定编的原则
4．定编的方法
1) 劳动效率定编法
2) 业务数据分析法
3) 按组织机构．职责范围和业务分工定编的方法
4) 预算控制法
5) 业务流程分析法
6) 管理层、专家访谈法(德尔菲法)

第四讲：企业组织架构设计工作技巧及流程
一、管理的技巧
1．流程再造
2．画饼理论
3．造神理论
4．团队优化
5．时间管理
二、管理的推动流程
1．解码
2．试点
3．监督
4．沟通
5．创新
6．激励

主题三：匹配有术——基于胜任力的招聘与甄选技术

课程背景：
企业之树要百年常青,人才是其根本，每个企业都能意识为公司挑选合适和优秀的人才是
何等重要。人员招聘可以说是人力资源管理的第一步。发布招聘信息，海量的简历筛选
,初步筛选，到安排面试,复试，但精挑细选的他一定能适合你的岗位么?回答是不一定,
应聘者的能力与其面试表现是一致的吗？他（她）能胜任这项工作吗？他（她）适合这
项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随
着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种
困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升面试水平，
从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。　

课程目标：
1．充分认知人人．人岗．岗岗匹配的重要性；
2．对比内外招聘渠道优劣势，掌握互联网+招聘新渠道操作；
3．全面提升甄选识别人才的能力,为企业做好伯乐.引入能位对应的优质人才；
4．塑造面试官职业化形象，展现企业良好的职业品牌；
5．克服面试中常犯的各类错误，掌握招聘和遴选技巧；
6．熟悉基于精准招聘流程设计，找到核心关键人才，如图：







课程时间：2天,6小时/天
授课对象：企业中层管理干部、人力资源部专员、主管、经理；

课程大纲
导论：企业常青之树
1．企业竞争的三个层次
2．企业生存基本逻辑
3．HR：传统与现代招聘

第一讲：人才，企之大事，不可不察——招聘概述
一、选人的素质问题;智商与情商的考察测评误区
二、选人的性格与职业匹配问题：MBTI职业性格测试工具
三、岗位胜任力模型问题。胜任力模型建立
四、选人的执行力问题：能力．动机．态度
案例：世界五百强人才甄选分析
五、甄选基准与岗位标杆快速实现
1．寻找标杆模型之旅
2．标杆模型定义及作用
案例互动：非诚勿扰——你参与过吗？

第二讲：创标— 职责分清，以达共赢
一、人力资源部门职能定位
1．传统职责
2．新经济下非人力资源部门的招聘职责
3．业务部门职责对比分析
4．岗位模型标杆从何来
二、新经济关注的缘起
1．农业经济发展的家文化——情感与使命——人
2．工业经济发展的厂文化——雇佣与责任——事
3．互联网+环境下平台文化——链接与体验——效能与效价
三、互联网+人力资源管理人员思维转型
1．关注功能六定转换为关注价值；
2．关注服务技巧转换为关注体验；
3．关注平台链接转换为关注增值。
四、岗位胜任力模型
1．什么是胜任特征？
2．胜任特征研究的标志（冰山模型解析）
3．什么是胜任特征模型？
五、基于胜任特征的HR管理
六、 针对不同层级员工的胜任力管理
1．对一般员工：科学培训，模板化管理
2．对中层员工：管理技能．专业技能培养
3．对高层员工：职业生涯规划与培养接班人

第三讲：建模-员工招聘甄选素质模型
一、员工素质标准体系的构建
1．员工素质模型的基本原理
2．员工素质的类型
3．员工素质量化的主要形式
4．素质评价标准体系沟通
二、非人力管理者参与胜任特征模型建构的流程
1．定义绩效标准
2．确定效标样本
3．获取数据 行为事件访谈法
4．建立模型
5．验证模型
1）模型再造
2）培训验证
3）评估分析
案例：A企业职业经理人选拔性素质模型

第四讲：转型——互联网思维对传统招聘渠道模式的冲击
一、内部招聘．外部招聘渠道分析
1．熟人介绍
2．猎头公司
3．圈子招聘
4．行业．专业网站
5．特定人群(MBA．专业人士．校友．网络发烧友)组织
6．对口挖角
案例分析：365招聘的APP软件锁定目标的精准招聘技术。
二、互联网思维的特征与冲击
1．特征：直接性．及时性．社区性．平等性
2．冲击：去媒介化．羊群效应．口碑传播．马太效应
三、如何利用互联网，化冲击为冲锋
1．创新：持续的微创新形成系统创新
2．顾客：超越顾客价值形成粉丝经济
3．社区：新颖体验交流形成粉丝社区
四、人力资源招聘如何借力互联网思维
1．观念上的借力：外包与众筹
2．技术上的借力：微信与社区
3．应用上的借力：考核与培训
案例：腾讯的内部创业团队
五、互联网招聘操作创新
1．结构化面试．微信招聘与选拔的创新思维
2．人才测评：人才测评中的互联网思维

第五讲：对标—基于胜任力的面试方法
一、招聘实务操作流程
二、简历．申请表筛选六技巧
案例：招聘中申请表的的辨识技巧
三、常用的面试方法应用中的技巧
1．如何参与笔试法
2．如何参与非结构化面试
3．如何参与结构化面试
4．情景模拟
5．公文框．无领导小组
四、基于岗位胜任力问题模型分析；
1．常用的经典面试18问题
案例：宝洁公司面试八个经典问题。
互动：基于岗位胜任力六维能力结构的问题问法及考核点。
五、面试中7类问题设计与提问技巧
1．面试中的7类问题设计技巧
2．面试中的问题提问技巧
案例分享：500强企业常见面试题库分析？
六、基于胜任力的四类测评甄选方法应用
1．心理投射技术及其应用
2．行为访谈技术及其应用
3．传统文化中的情境测验
4．沙盘模拟在实战中应用

第六讲：达标-面试误区--纠偏
一、招聘选材中面试官的注意事项
1．开场技巧
2．提问技巧
3．压力性问题技巧
4．肢体语言的辨识（关注非语言性表现）
5．招聘氛围营造的技巧
6．主试和被试的角色认知
二、基于胜任力评估中的十大误区克服方法
1．像我。
2．从众心理
3．晕轮效应
4．首因效应
5．近因效应
6．盲点
7．相比错误
8．使用不相关的信息
9．忽视相关信息
10．忽视动机匹配度
三、面试官的八系列关注点
1．面试过程的八大关注点
2．候选人类型八大关注点
3．甄别人才的八大关注点
4．背景调查的八大关注点
四、基于胜任力的匹配理论。
1．动机匹配理论
2．企业的人才的留与流
案例：PP/ps/ss匹配探讨

主题四：补差有法——企业年度培训规划制定与实施

课程目标：
本课程通过现代人力资源人才梯队培训工作活动的分析，从理念．认知入手，阐释了培
训人才培养的需求分析．培训规划．培训实施．培训评估．效果转化，人才梯队建设等
模块的基本原理和实施技巧，并结合企业发展实际提出培训实务应用技巧，为企业管理
人员及人力资源从业者提供系统了解人力资源培训的基础知识，掌握人力资源培训工作
流程，清晰的管理者角色定位，明确工作中职责与分工，责权区别，并为做好人力资源
培训工作提供可借鉴的方法与技巧，以提高管理者个人人力资源管理水平和能力，建设
高效人才梯队，实现组织人力资本增值，提升核心竞争力。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：公司培训管理中．基层管理人员

课程大纲
序言：人力资源管理的历史发展使命
一、不同历史阶段的人力资源管理特点
二、管理者历史发展的定位
三、战略导向的人力资源管理流程
四、企业发展战略与人力资源策略辩证关系
五、基于战略人力资源培训的七大原则
六、企业竞争力与人才发展管理

第一讲：有的放矢——培训项目体系定位
一、培训部门在企业中的现实定位
1．企业的发展阶段与培训发展定位
2．企业培训发展不同阶段任务和理念
二、什么是企业培训，培训者的定位
三、培训解决的3w问题
四、培训的战略作用
1．培训学员
2．企业本身
3．三个共同体理念
五、企业培训体系四大模型
1．如何提升培训的价值
2．培训管理者的系统思维方式
3．培训管理者必须遵循的管理流程
案例：培训现状分析探讨？？？

第二讲：运筹帷幄——人才梯队建设培训需求分析系统
案例：内外部人才甄选与需求甄别
一、基于培训需求分析的项目设计
1．培训需求分析意义
2．培训需求调查流程
3．培训需求分析五类途径
4．培训需求调查问卷设计
案例分析：需求问卷设计技巧实践
二、基于培训需求的分析的培训项目设计
三、培训需求的有效性评估

第三讲：高屋建瓴——企业人才梯队项目体系
一、为什么要建立人才培训规划体系
二、培训规划体系的结构
1．企业员工培训规划的设计
2．企业年度培训计划的设计
3．企业员工培训计划设计
三、培训课程体系的开发与管理
1．教材选用技巧
2．题材选取技巧

第四讲：执行有法——人才梯队培训项目组织实施体系建设
一、时间
1．配合有度
2．见缝插针
3．服务有方
二、教师
1．内部讲师开发培养
2．外部讲师选聘技巧
案例互动：讲师的编 导 演之道。
三、空间
1．场地选择技巧
2．场地与课题．方法的匹配技巧
四、方法
1．直接讲授法
2．实践性培训方法技巧
3．参与式培训方法技巧
4．网络培训系统搭建
五、课程管理
1．前期准备
2．培训实施
3．课堂管理
4．培训后管理
六、资源开发技巧。
1．媒体应用，
2．网络应用。

第五讲 评估有度——企业人才培训项目评估体系建设
一、培训评估方案与实施
1．培训评估三阶段
2．培训效果评估的程序
二、培训评估方法与标准设计
1．培训评估的方法
2．培训评估技术体系（四级评估体系）
3．培训效果评估方案设计
三、PDCA讲授循环模型

第六讲：投资有效—培训年度规划预算编制
一、企业培训费用分类
1．直接费用
2．间接费用
3．时间成本
4．机会成本
5．重置成本
二、如何控制和编制年度培训预算
1．决定培训预算的关键因素
2．经验分析法
3．分类核算法
4．投资回报分析法
三、年度培训预算的分配原则
1．在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。
2．在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。
3．在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。
4．在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。
5．在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
四、年度培训预算的控制
1．目标分解法
2．资源整合法
3．成本转移法

第七讲：发展有序——人才职业化发展通道建设
一、才梯队培养规划
1．企业人才梯队职业通道分析与设计
2．企业人才梯队层级设计
3．企业人才继任计划
4．企业人才储备计划
二、人才梯队的选拔
1．人才梯队的甄选基本原则
2．人才梯队的甄选标准-胜任力模型
3．甄选及面试的基本技巧
三、人才梯队建设的管理
1．人才梯队建设职责
2．人才梯队建设管理内容
3．人才培养工作管理

第八讲：转化有果——人才培训培训项目结果转化管理
一、企业的培训转化意义分析
思考：培训效果去哪儿了？？
二、培训转化之道
1．转化平台建设
2．转化氛围塑造
3．转化激励机制
三、培训之道，和谐共赢。
1．培训文化的营造
2．学习型组织建设

主题五：评估有度，激励有效——绩效管理与薪酬体系设计实务

课程背景：
绩效与薪酬，想说爱你不容易！
人力资源经理称绩效与薪酬为 “心中永远的痛”！
部门主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”，薪酬是每季度/每月的分粥!
员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”，薪酬变成了兔子的尾巴长不了！
很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；薪酬就是“分粥”，就是论
功行赏，更有人说绩效就是比效益，薪酬就是比贡献！
你觉得到底绩效考核什么呢？薪酬分配目标又是什么？
我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资！薪酬激励是公司员工成长发展的源动
力，因为你考核什么，将得到什么！你激励什么，员工就会朝哪个方向发展，它能让让
企业做精．做强．做大，让整个企业迈向卓越！问题就在于：
您的企业做的只是考核与分粥，没有进行绩效管理和薪酬激励？你的企业绩效薪酬有效
管理之路又在何方呢?

课程目标：
本课程将通过绩效管理体系建设，流程设计．日常考核体系设计．结果处理系统构建．
以变应变薪酬与考核哲学．两个满意．三大设计技术．四个原则基本原则等八大方面向
您诠释如何进行完备的绩效与薪酬管理体系建设，为企业管理者提供针对性的绩效薪酬
设计管理实战技巧。

课程时间：3天，6小时/天
课程对象：公司中．基层管理人员；人力资源管理人员

课程大纲
第一讲：有的放矢-目标管理理念
案例导入：企业之树常青的源泉……
一、什么是战略目标？有的放矢的重要性!
1．目标要看得见
2．目标要摸得到
3．目标要想得到
二、战略目标设定？
1．经济利益
2．社会责任
3．员工收益
4．客户利益
5．四维结果的动态平衡理论
三、目标管理解析？
1．目标管理的实质
2．目标管理的意义
3．目标管理特点
四、设定目标的步骤及原则
1．注重系统方法
2．强调员工参与
3．强调团队合作
4．符合SMART原则
5．目标的七个步骤
五、目标设定是开始不是结束

第二讲：庖丁解牛--绩效概念与模型
从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别
一、绩效考核与绩效管理的概念解析？
1．绩效是什么
2．考核是什么
3．绩效考核误区
4．绩效管理与绩效考核区别
二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。
三、绩效考核与管理的困惑？
1．绩效管理系统设计的四大基本内容
2．绩效管理系统设计的三大方法
1）目标管理MBO
2）关键绩效指标KPI
3）平衡计分卡BSC
3．绩效管理系统设计的具体步骤
1）前期准备
2）指标体系设计
3）运作体系设计
4）结果反馈体系设计
5）制定绩效管理制度
4．绩效管理目标的设置方向？
5．企业的绩效目标在何方？

第三讲：高屋建瓴—企业绩效目标的分解
引入绩效考核的思考……
一、职责分清，以达共赢；
1．公司领导给支持和战略
2．直线经理的5个角色定位
3．人力资源部监督和指导作用
二、做正确的事—绩效管理目标体系建设
1．确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念
2．明确怎样达致目标的过程，战略地图：
3．自上而下的目标分解法
4．企业绩效管理系统图分析
5．层层分解及实施流程任务矩阵．
6．绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法．
三、正确的做事—绩效管理实施流程
1．基于经济增加值（EVA）的绩效指标
1）独特的财务类绩效评价指标
2）EVA的核心思想
3）EVA的激励制度
2．绩效棱镜
1）绩效棱镜的五个因素透视
2）绩效棱镜的原理
3）绩效棱镜的设计
3．关键绩效指标（KPI）体系的设计
1．战略地图：企业如何创造价值
——案例：某企业根据战略地图提炼的企业KPI演练过程
2．任务分工矩阵 ：把企业目标分解到部门
——案例：表格讲解
3．目标分解鱼骨图：把部门目标分解到个人
——案例：运用骨鱼图法提炼部门KPI
4．关键绩效指标（KPI）的内容与分解
5．完整KPI的9大内容
6．时间维度的KPI分解

第四讲：循序渐进—绩效指标分解与实施流程
一、KPI指标分解设定方法
1．绩效量化的八因素
2．常用计算方式的种类
3．界定指标项目内涵
4．确定绩效项目目标
5．确定绩效项目权重配分
6． 制定指标的评分规则
7．考核项目的三个维度定位数据来源
8．区分绩效考核周期
9．绩效考核指标设定实操演练。
二、量化与非量化指标设计技巧
1．岗位说明书
案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明．员工规格说明）
2．工作态度指标的设计WAI
案例：工作态度考评的项目和重点
3．岗位胜任特征指标的设计PCI
建立胜任特征素质模型
4．否决指标设计NNI
99+1=0
5．五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）
三、平衡计分卡（BSC）的设计与应用
1．钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）
1）财务方面
2）客户方面
3）内部流程
4）学习与成长方面
2．作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）
1）由上而下的绩效目标建立
2）绩效指标的特点和原则
3）绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
4）关键成功因素与关键绩效指标
3．平衡计分卡（BSC）的应用
1）应用平衡计分卡（BSC）的前提
2）设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍
3）企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤
4）利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系
5）平衡计分卡（BSC）数据处理
四、绩效管理运作体系设计
1.考评组织与分工
2.考评方式方法设计
3.绩效合同与绩效考评表格设计
1）基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理
2）公司战略目标与我的PBC
3）PBC的构成与制定流程
4）标杆公司PBC考核模式介绍
——IBM的PBC：让业绩说话
——华为的PBC：PBC+KPA
4.考评程序

第五讲：正本清源- 绩效管理问题探讨
一、常见绩效管理实施的问题分析和对策？
1．理解失误：能位错论，聚焦绩效
2．面面俱到：贪大求全，去伪存真
3．数据失真：弄虚作假，权责对应
4．马虎应付：全力应付，全力以赴
5．避重就轻：心存顾虑，连坐机制
6．未虑应用，流于形式，因地制宜
7．难于量化，行为难控，一地一策
8．常见的考评者问题

第六讲：治病救人——绩效总结面谈
一、企业“双规”之绩效面谈
1．考核面谈目的
2．考核面谈十项原则
3．绩效考核面谈过程
4．绩效考核面谈注意问题
二、绩效管理之评估面谈
1. 绩效评估的流程与重点
2. 绩效评估中容易犯的错误
3. 如何做好绩效评估体系
4. 有效评估谈话的两大前提
5. 面谈的准备内容
6. 面谈进行的八大步骤
8阶段24项面谈方法技巧
案例：员工绩效面谈中的谈判
1）筹划-知己知彼 百战不殆
2）案例：谈判案例分析
3）辩说-有声-无声的力量
4）信号-报价与还价技巧
5）建议-以和为贵,不失原则
6）包装-兵不厌诈,得道者胜
7）交换-权衡利弊,把握得失
8）成交-达成共识 签订协议
9）通用技巧
7. 绩效改进与解雇面谈技巧
8. 绩效评估结果的应用
1）晋升
2）薪酬
3）培训
三、绩效管理之辅导技巧
1. 员工低绩效的原因分析
2. 辅导的两大前提
3. 绩效辅导的四大基石
4. 倾听的技术
5. 提问的技巧
6．反馈的技术
7. 辅导的GROW模型
8. 对偏离目标的行为及时纠偏的其它技术

第七讲：一变应变——薪酬管理哲学
一、这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!
二、薪酬的基本定义和内容
1．考核与薪酬
2．薪酬本质
3．薪酬体系的主要内容
案例分析：薪酬调整案例分析
三、薪酬的重要地位
1．薪资因素对员工的影响
2．薪酬变化动态体系
3．薪酬管理的变化新趋势
四、战略性薪酬体系的定位设计思路
1．薪酬哲学－以什么样的态度．原则去进行价值分配；
1）为技能．能力付薪
2）为职位付薪
3）为市场付薪
4）为业绩付薪

第八讲：两个满意——薪酬管理博弈
一、薪酬管理博弈区间
1．老板的底线
2．员工的底线
二、薪酬博弈模型
三、岗位分析：薪酬设计的前提
1．岗位分析的基本理论
2．岗位分析的方法和步骤
3． 岗位说明书应用和价值
四、岗位评价：薪酬设计的根基
1．岗位评估的概念与作用
2．岗位评估的实用方法
3．岗位评估的准备阶段
4．岗位价值评估流程
案例：某公司职位评估分析体系及薪酬体系
讨论：工作岗位要素评价法与海氏三要素职位评估法对比分析
5．岗位评估的实施及结果处理阶段
五、薪酬水平调查：薪酬对外公平的保障
1．职位分析
2．薪酬市场调查程序
3．薪酬水平调查分析
4．薪酬调查数据处理
六、岗位价值评估与薪酬调查结果应用
1．进行岗位价值评估的操作程序
2．岗位薪酬等级区间的确定
七、工资协商中的集体谈判

第九讲：三大方向 —— 薪酬设计技术
一、薪酬设计技术
1．个人价值（人力资本）
2．岗位价值（岗位职责）
3．贡献价值（绩效管理）
4．三大价值的关系
5．价值分配与薪酬设计
二、人力成本分析
1．人力资源效率与价值
2．人力成本的内涵与比例
3．人力成本分析方法
4．薪酬总额的预算分析
三、薪酬水平调查
1．职位分析
2．薪酬市场调查程序
3．薪酬水平调查分析
4．薪酬调查数据处理
四、岗位价值评估
1．岗位价值评估流程
案例：某公司职位评估分析
2．工作岗位评价标准
3．海氏三要素职位评估法
五、薪酬设计技术
1．薪酬结构设计及其比例
2．工资结构类型
3．薪酬等级设计
4．工资等级设计步骤
5．薪酬调整设计
6．薪酬体系的实施建议

第十讲：四个原则——薪酬设计的基石
一、薪酬设计原则
1．对内公平_岗位评价
2．对外公平_薪酬调查
3．对员工激励_薪资结构
4．对成本节约_成本分析
二、薪酬功能的认知
1．工资解析-保障吃得饱
2．奖金解析-保障干得好
3．股票分红-保障干的久
4．福利解析-保障干的稳
三、激励原则
1．物质和精神激励
2．及时性原则
3．同一性原则
4．预告性原则
5．开发性原则
四、吸引力法则
1．动之以情
2．晓之以理
3．激之以义
4．诱之以利
五、影响力塑造
1．耳濡目染
2．心领神会
3．身体力行
4．言传身教
六、“四心”激励模型
1．崇敬之心
2．感动之心
3．积极之心
4．升华之心
案例：员工的六感激励是什么？

主题六：和谐共赢—如何有效预防和化解劳动用工风险

课程背景：
2008年1月以来，国家陆续颁布了《劳动合同法》．《劳动争议调解仲裁法》．《最高人民法
院劳动争议司法解释（三）\四》．《社会保险法》．《工伤保险条例》（修正案）．《劳务派
遣修订》等一系列的法律法规，我国劳动用工法律体系越来越健全，员工维权意识越来越
强，随着法律法规的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细
化”，合情合理的人性化，否则将不但难以证明劳动者“不合格．不能胜任工作．严重失
职．严重违纪违规”，更难以进行合法有效的“调岗调薪．解雇辞退”；如果用人单位强行
对劳动者进行调岗调薪．解雇辞退，在企业经营中员工将诉诸于法律，那么，用人单位
将面临因制度违规．举证不足．行为违法承担巨大的赔偿风险，企业管理权威也将受到
严重的挑战！

课程目标：
本课程通过对人力资源实务工作活动单元的解析，结合新颁布劳动法规解读及典型劳动
争议案例判解，为企业管理人员提供全面了解国家劳动法规知识，掌握处理员工劳动争
议．协调劳动关系的法规操作技巧，有效调整用工关系．完善管理手段，帮助企业有效
解决劳动争议，降低用工成本，规避劳动用工的法律风险，做到合法．合规．合情．合
理。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：公司中、基层管理人员

课程大纲
第一讲：企业与员工和谐的第一步——招聘录用关
一、规避招聘中的“陷阱”
1．避免就业歧视
2．抵御就业欺诈
3．把好入职体检关
4．避免连带赔偿责任
二、录用通知书的发放
三、依法订立劳动合同
1．信息披露与担保禁止
2．合同订立的基本要求
3．合同的主体．内容与期限
4．劳动合同无效的法律处理

第二讲：企业与员工警惕试用期陷阱——223现象
一、如何约定试用期
1．约定试用期的方式
2．试用期条款的内容
3．约定试用期的期限
4．违法约定试用期的法律后果 案例分析之二
二、试用期内的解约
1．劳动者在试用期内解除劳动合同 案例分析三
2．用人单位在试用期内解除劳动合同 案例分析四
三、试用期的管理误区
1．只约定试用期不约定劳动合同期限
2．单方面“延期转正”或“提前转正”
3．试用期满后迟迟不给劳动者“转正”
4．试用期内可以随意解除劳动合同

第三讲：企业与员工之间的“法律” ——制度协议
一、规章制度的法律地位
1．帮助企业实陆规范化管理
2．保障劳动者的合法权益
3．作为劳动争议的审理依据
二、规章制度的生效要件
1．实体要件
2．程序要件
三、规章制度的制定
1．制定原则
2．制定内容
3．制定步骤
四、如何防止受训员工违反培训协议？
1．用好服务期与违约金两大法宝
2．培训协议签订技巧和注意事项 案例分析之五
五、如何运用法律手段保护商业秘密？
1．签订保密协议的技巧及注意事项
1）是否可以随意界定业务秘密的范围？
2）是否需要与所有员工签订保密协议？
3）保密协议期限是否不得超过合同期限？
4）如何追究员工泄密的赔尝责任？
5）要员工保密，企业是否应支付保密费？
2．签订竞业限制协议的技巧及注意事项
1）应与哪些人员约定竞业限制义务？
2）签订竞业限制条款还是限制协议？
3）竞业限制协议在何时签订比较好？
4）竞业限制协议应当包含哪些内容？
5）能否放弃对员工竞业限制的要求？
6）竞业限制义务具体包括哪些内容？
7）该如何约定竞业限制的行业范围？
8）支付竞业限制补偿金标准是什么？
9）竞业限制的补偿金会在保时支付？
10）保密费能否等同于竞业限制补偿金？
11）如何约定违反竞业限制违约金？
案例分析之六：

第四讲：工作时间与休息休假 – 权益保证
一、工作时间
1．标准工时制
2．综合计算工时制
3．不定时工作制
4．有关加班的规定
二、休息休假法规
1．公休日
2．法定节假日
3．工伤假
4．婚假
5．丧假
6．产假
7．公假
8．事假
9．病假与医疗假
10．带薪年休假
总结：休假管理技巧：案例分析之七

第五讲：薪酬与福利争议处理——报酬问题
一、薪酬管理中的常见名词
1．工资
2．最低工资标准
3．日工资和小时工资
4．克扣工资
5．拖欠工资
6．工资账册
二、工资支付的基本规定
1．工资支付的形式．周期．方式和时间
2．工资支付标准的确定
3．未依法支付工资的法律后果
三、如何控制加班费成本
1．加班费的计算标准
2．加班费成本控制技巧 案例分析之八
四、社会保险
1．保会保险的强制性和内容
2．违法缴纳社会保险的后果
3．基本养老保险．基本医疗保险和失业保险
4．生育保险
5．工作保险、
案例分析之九
五、住房房公积金
1．住房公积金的强制性
2．住房公积金的缴存
3．住房公积金的登记．变更．注销．与账户设立．转移．缴存
4．住房公积金的提取和使用

第六讲：劳动合同管理技巧——核心问题
一、变更：
1．协商变更劳动合同
1）变更劳动合同的实体
2）变更劳动合同的程序
2．单方变更劳动合同
1）劳动者不能胜任工作的 ：案例分析
2）医疗期满劳动者不能从事原工作的： 案例分析
3．劳动合同变更技巧
二、解除：
1．企业单方解除劳动合同要谨慎
1）对错性解除劳动合同的操作实务操作
2）非过错性解除劳动合同的操作实务操作
3）企业裁员接触劳动合同的操作实务操作
4）无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“：案例分析之十
5）违法解除劳动合同代价大，案例分析
2．如何轻松应对员工跳槽
1）员工提前通知解除劳动合同的应对
2）员工即时通知解除劳动合同的应对
3）员工违法或违约解除劳动合同的应对
三、终止与续订：案例分析之十一
1．导致劳动合同终止的情形
2．劳动合同不得终止的情形
3．终止劳动合同应履行的程序
4．终止合同离职手续不能忘
1）企业应当履行的离职手续
2）员工应当履行的离职手续
5．企业应如何续订劳动合同
1）续订的基础
2）续订的时间
3）续订的期限
4）谨慎对待无固定期限劳动合同
四、合同解除．终止．中止中的经济补偿金、赔偿金与违约金
1．经济补偿金 – 不可逃避的法定责任
1）支付经济补尝金的情形
2）经济补偿金的计算标准
3）经济补偿金的热点、难点
案例分析之十二
2．赔偿金 – 赔偿不再是一句空话
1）企业应向员工支付赔偿金的情形
2）企业可要求员工承担赔偿责任的情形
案例分析
3．违约金 – 想说爱你不容易
4．经济补尝金、赔偿金、违约金之比较
案例分析之十三
1）三者的性质功能不同
2）三者的适用条件不同
3）三者的责任主体不同
4）三者的计算方法不同

第七讲：劳动争议的实务处理技巧——合法合规，合情合理
一、劳动争议的解决途径
1．协商解决
2．调节解决
3．申请仲裁和提起诉讼
案例分析
二、申请仲裁
1．哪些争议可以申请仲裁
2．在多长期限内申请仲裁
3．应到哪个机构申请仲裁
4．如何确认仲裁双方主体
5．应当如何巧妙申请回避
6．哪些情况下为终局裁决
案例分析之十四
三、提起诉讼
1．在多长期间内提起诉讼
2．应向哪个法院提起诉讼
3．应当如何确定诉讼请求
4．诉讼应遵循怎样的程序
案例分析之十五
四、举证技巧操作实务
1．举证责任如何分配
2．证据应当如何收集
3．提交证据基本规则
4．特殊证据效力说明
案例分析之十六
五、争议处理实用技巧
1．争议发生前： 未雨绸缪
2．争议进行时： 巧妙应战
3．争议发生后： 亡羊补牢

主题七 ：团队致胜——高效职业化hr团队塑造
课程目标：
1．根性决定命运，文化决定方向，人力资源管理者明晰文化制胜之本，企业文化是组织
发展的命脉；
2．理解沟通基本原理，通过案例分析，掌握沟通不畅的原因和解除障碍的常见方法；
3．通过三个维度的案例讲解，把握沟通中协调，组织中沟通，
理解沟通壁垒，造成企业文化执行不力原因？
4．沟通中组织，掌握企业干部．员工的解码能力塑造，提高企业凝聚力和执行力。
5．推行中沟通，掌握企业执行力三个核心，用文化引爆行动，提升团队效率和责任心，
积极主动性。
6．全方位塑造团队职业化，提升企业hr核心竞争力。

课程时间：1天，6小时/天
课程对象：公司高、中基层人力资源管理人员

课程纲要
开篇案例：从“哈雷摩托”解密企业文化成功之道。
分享：俄罗斯人，三个泥瓦匠。
第一讲：文化制胜
一、文化铸就思想，思想决定行为；
二、从“囚徒困境”说解企业hr为什么要讲文化；
三、从“六大误区”看hr企业文化塑造；
1．丰富员工的业余生活
2．聘请文化界人士加盟企业
3．员工统一着装．每天唱厂歌
4．开发企业口号
5．花衣裳
6．垃圾桶
四、从“企业发展四节阶段”看hr文化塑造大趋势。

第二讲：沟通中传递文化，碰撞中绽放未来。
案例：透过现象看本质-管理真谛是沟通。
一、沟通的重要性；
二、沟通基本概念；
三、沟通的程序和障碍；
1．沟通流程
（模拟游戏）
2．沟通障碍问题：
四、企业内部hr沟通与文化传递；
1．对下级正式沟通，传递责任．文化：及时．准确．一步到位；
案例：猴子管理法 /三个经理的传达艺术
2．对上级；
汇报的重要性与方法，
案例分享：工作汇报流程
3．横向之间；
4．非正式沟通；善于用好非正式沟通氛围。
造势、造梦、造未来
案例：“阿里巴巴”的梦想。

第三讲：文化落地，沟通中组织？
1．组织力，即：优化资源的组织力
1）组织的三个发力点；
营造环境，优化组织性能；
善用流程，规范组织运行；
正视矛盾，解决组织冲突；
2）解决冲突的六项策略；
3）情感融通，融洽人际关系；
2．解码力塑造（如何选择有解码能力的人）；
发现问题-思考问题-解决问题。
3．监督力塑造（如何检查下属执行力）；
谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果。

第四讲：推行中沟通，推行力塑造。
问题：三个流程的关系探究？
一、人员流程。
1．人岗匹配；
2．人尽其才；
3．人事相宜；
4．和谐共赢。
二、战略流程：
案例：“手机”的故事。
方向比努力更重要
三、运营流程：
案例：“致加西亚的信”；“西点军校”；
没有任何借口。
四、令行禁止的推动力塑造
1．绩效是检验推行效果的根本标准；
2．动态式计划，确保达成目标；
3．复盘式总结，推动持续改善；
4．承诺到位，执行变成自行；
5．竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”；

第五讲：高绩效hr团队建设。
案例：管人不如管环境。
一、职业化素养塑造四个基础；
1．职业化的心态；
2．职业化的形象；
3．职业化的行为；
4．职业化的技能。
二、职业化素养塑造的三个纬度：
1．喜欢；
2．信任；
3．依赖。
三、职业化的五个忠告


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