驱动“团队自动转、绩效自动增“的组织发展之道 ——中高层管理者综合技能提升：高绩效团队建设与管理

【课程背景】

兵熊熊一个，将熊熊一窝；火车跑得快，全靠车头带。

一个人走，可以走得很快；但一群人走，可以走得很远。

在商场如战场、竞争加剧的今天，个人的力量是有限的，而团队的能量是无限的。团队的业绩决定了企业的业绩，团队的效率决定了经营管理的效率，进而决定了企业在市场中的竞争力。高绩效团队的建设与管理，关键取决于团队管理者，即领导干部对团队的建设与管理。

开发这门课程，旨在帮助企业经营者和团队管理者，系统拓宽团队管理思维，系统学习团队管理的技能工具方法，同时提升管理领导力。课程主要解决以下问题：

如何组建团队？（团队人力资源管理、团队建设四阶段、团队学习与成长、管理者角色认知）

如何管理团队？（激励约束机制、文化管理、沟通管理、冲突管理、教练式领导）

如何提升绩效？（目标管理、授权管理、高效执行力、会议管理）

课程结合老师的一线团队管理实战与咨询经验，结合优秀企业真实新颖鲜活案例，结合模型工具方法思路，结合学员实际工作场景问题困惑，互动式、案例式教授与学习，让学员达到活学活用、现学现用的目的；老师注重实战实用实效，有用能用好用，带领学员学习如何建团队、强管理、提绩效等重难点问题，快速提升企业业绩。

【课程收益】

推动企业团队管理模式升级，引入一套高效的团队管理思路、工具与方法；

优化解决企业团队管理的难题，提升组织效能；

为企业培养优秀的团队管理负责人，完善团队人才结构，提升企业业绩；

学习和研讨20个以上国内外优秀企业的团队管理实战案例，借鉴和转化成功经验；

收获20个以上可持续应用的团队管理模型、工具、方法，从而提升企业的团队凝聚力和团队战斗力，快速实现业绩增长。

【课程特色】

一线团队管理实战经验：老师有20多年的中高层团队管理实战经验与管理咨询经验，积累了丰富的实战经验与实用案例；

立足企业真实情况：课程所用案例与场景大部分是老师在工作20多年中积累的国内外、大中小各种类型企业的实际案例，20个以上案例新颖鲜活，符合学员实际工作场景，实战实用实效，有用能用好用；

成熟的知识体系：课程内容以团队管理为核心，涉及战略、组织管控、市场、销售、人力资源、企业文化、制度流程、股权激励等8个以上的职能，逻辑严谨，系统化体系化；20个以上的模型、工具、方法，思路新工具多方法多；

互动式案例式教与学：通过讲授、练习、点评、讨论4维度教学方式，围绕团队管理问题，全方位的案例分析与实战场景演练，让学员达到活学活用、现学现用的目的。

【课程对象】

董事长、总裁、CEO、总经理、副总裁、副总经理、总裁助理、总监级中高管、经理级中高管、主管级团队管理者、预备管理人员、有志于团队管理的骨干员工 

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

我们到底需要一支什么样的团队？

团队的力量

为什么人多力量不一定大？

我们需要一支什么样的团队？

成为高绩效团队的5大驱动因素

高绩效团队的5C模型

案例：唐僧团队是一支完美的团队吗？

案例：楚汉相争为什么是一个团队和一个人的竞争？

如何选人育人用人留人？（团队人力资源管理4部曲）

如何选人？（从“人岗匹配”到“先人后事”）

团队人员的人才画像与能力素质模型

优秀员工的5F模型

如何通过简历与面试，精准选人？

案例 ：曾国藩识人之术（听其言观其行）

小组讨论：销售面试的336法则：问什么？如何问？

小组讨论：管培生的人才画像

2、如何育人？（授人以渔）

培训体系构建

如何构建一套适用于销售人才培养的工业化训练体系？

导师制如何落地？

团队人才梯度建设：优秀团队的12421组合法

案例：为什么销售总监大牛的培训方式失败了？

案例：从500强外企的人才标准化，来看企业之“育人”

案例分析：华为如何“用最优秀的人培养更优秀的人”?

3、如何用人？（知人善任）

如何用人才盘点，识别价值贡献者？

”用人要评“工具：绩效评估矩阵

案例 : CEO的最大成功和最大失败

4、如何留人？（给人希望）

面对已经提出离职的团队人员，我们如何处理？

留人的4种方法

如何顺利辞退团队人员？

案例：发现总体表现中等的下属，兼职做其他工作，你如何处理？

小组练习：杰出的销售人员派往何处？

三、团队建设发展的四个阶段与对策

1、团队完成目标过程中的四个发展阶段：4D模型

不同发展阶段员工的表现及心理需求

不同发展阶段员工的不同领导方式

2、团队组建适应期

组建适应期需要做几件事情

高效团队至少需要哪3种不同技能类型的成员？

3、团队矛盾不满期

团队建设5个关键策略

团队制度建设与完善

4、团队发展认同期

团队信任的建立

管理者日常关键4点

5、团队成熟收获期

团队建设7个关键策略

管理者误区

6、团队管理的规则意识

团队管理的6大规则

案例：贝尔宾(Belbin)团队角色与团队作用

案例：一加一为什么等于三？

小组讨论：新生代员工与老一代员工，在个性激励上的差异在哪里？

四、如何设计激励机制与晋升机制，激活你的团队？

1、绩效考核激励机制如何设计？

方法：绩效考核坡度设计

2、营销团队三级九岗晋升机制与薪酬体系     

3、顶层设计：薪酬+绩效+晋升+股权4位1体激励管理机制

4、精神激励如何与物质激励相结合？

精神激励的6脉神剑

5、从“传统绩效”向“团队绩效”的转变

为什么绩效考核作用不大了，失效了？

为什么要从传统绩效，向团队绩效的转变？

团队绩效成功模型

如何设计“团队共赢”激励机制？

案例：李总如何带领团队改革，实现团队自动转？

案例：X科技公司销售人员为什么晚上或周末都在跑客户？

案例：如何让员工从“要我干”变成“我要干”？销售团队赋能式激励的4大法宝

小组练习：结合你们企业的情况，设计一个坡度绩效考核激励制度？

五、团队管理者的角色认知与职责

团队管理者角色认知的3个关键问题

团队管理者的角色定位

团队管理者的角色错位及不正确行为

团队管理者的职责与能力

团队管理实践练习：部门需要裁员，作为部门总监怎么办？

如何从明星员工，向团队管理者的转变？

案例：身经百战的Top sales，她带团队为什么会失败？

案例：能管理8人的销售经理，升为销售总监后，管不了50人的团队？

团队管理者的时间管理

辅导团队成员的4层模型

如何从传统式管理者向教练式管理者转变？

管理者能成为教练吗？

团队发展阶段与马斯洛需求层次的关系

赋能型领导者如何使用教练技术GROW模型？

哪些工作场景可以应用教练技术？

绩效考核，如何从谈考核谈奖金，到谈赋能谈改进？

案例：英国上市猎头公司Y猎头顾问从20人离职到只有10人，发生了什么？

案例：公司业绩不好，中层经理都说不是自己部门的问题，那是谁的问题？

小组练习：团队要接手一个新项目，团队领导如何通过教练技术推动项目绩效？

小组讨论：要成为卓越的销售部经理，首要条件是什么？

六、如何打造狼性团队文化？

团队的4种文化

2、如何打造一支狼性团队文化？                          

我们要向狼学习什么？

狼性团队的4力模型

3、我们都说狼性文化，但为什么团队还是不狼不羊的？

文化根植大脑心理规律

文化塑造5步法

狼性文化落地的12字法则

文化落地执行的7个办法

案例：从3个小故事看，如何构建团队凝聚力、执行力与战斗力？

案例：从华为狼性文化中，我们能学习到什么？

小组讨论: “同舟共济”的团队文化是如何驱动的？
小组讨论：团队的黄金问题是多少度？

团队建设3大重点问题

制定目标与目标管理方法是什么？

目标管理是企业的导航系统

目标管理实施4部曲

如何有效授权？

授权的4个层级

放权的10大障碍

放权的3大原则

案例：秦孝公是怎样给商鞅授权的（商鞅变法）

案例：海底捞是如何授权给服务员免单权的？

如何提升高效执行力？

执行力低下是企业管理的最大黑洞

执行力提升的5大基本要素

高效执行力6环模型

会议管理：团队如何高效开会？

案例：从动车组看团队建设

小组讨论：从中国女排看企业团队建设

团队沟通管理

团队内部沟通的4大原则

如何与不同性格的人沟通？

如何与活泼型的人沟通？

如何与完美型的人沟通？

如何与力量型的人沟通？

如何与平和型的人沟通？

案例：活泼型主人与完美型客人

案例：作为部门经理，怎样面对“头痛下属”？

如何与不同级别的同事沟通？

如何与上司沟通？（打通向上的阶梯）

如何与下属沟通？（凝聚团队的力量）

如何与平级沟通？（赢得伙伴的帮助）

团队沟通的5C模型

团队冲突管理

为什么团队可以有“良性冲突”，而不能有“恶性冲突”？

对上冲突、对下冲突、同级冲突，分别如何解决？

案例：为什么业务能力更强的老骨干张三没有提拔，而提拔了新人李四？

案例：如何有效地向下属布置任务？

案例：别的部门经理不买我的帐，怎么办？

案例：团队内部成员发生冲突，如何处理？

小组练习：团队成员与其他部门同事发生争吵，作为部门经理你如何处理？

小组讨论：下级越级汇报，我这个部门经理怎么办？

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