战略解码：将战略转化为行动

【课程背景】

企业在实际运作中，最难的不是战略规划，而是战略如何真正的可以解码和落地执行。

在战略方向大致正确或战略目标基本清晰的情况下，如何上下同欲、资源集中、聚焦关键、目标对齐？

战略从提出、到宣讲、到组织行为发生改变，需要依靠员工群体的心智模式转换才能真正共识与实现，到底什么催生了这种改变？

战略解码，就是如何将战略转化为行动，包括战略澄清、战略共识、战略支撑、战略分解、战略复盘等。

【课程收益】

1. 帮助组织上承顶层战略、下接组织绩效与个体绩效，从战略伙伴角色出发，解构战略要点，实现有创新有积极性的落地；
2. 学习和研讨20个以上国内外优秀企业的战略管理与战略解码案例，借鉴和转化成功经验，收获实战前沿的战略解码案例集；
3. 收获20多个可持续应用的战略解码模型、工具、方法，既有理论依据，又能简化思路；
4. 建立战略管理系统观全局观，建立新思维新战略，提升管理领导力。

【课程特色】

1. 一线管理实战经验：老师有20多年的管理实战经验与管理咨询经验，积累了丰富的实战经验与实用案例；
2. 立足企业真实情况：课程所用案例与场景大部分是老师在工作20多年中积累的国内外、大中小各种类型企业的实际案例，20个以上案例新颖鲜活，符合学员实际工作场景，实战实用实效，有用能用；
3. 成熟的知识体系：课程内容涉及战略、组织、集团管控、营销销售、人力资源、企业文化、制度流程、股权激励等8个以上的职能，逻辑严谨，系统化体系化；20多个模型、工具、方法，工具多方法多；
4. 训战结合，以大量训练为主，讲授为辅：互动式、案例式、特训营式教学，通过讲授、练习、点评、讨论4维度教学方式，围绕销售团队管理问题，全方位的案例分析与实战场景演练，让学员达到活学活用、现学现用的目的。带着问题来，带着答案回去。

【课程对象】

中层管理人员、高层管理人员，包括董事长、CEO、总经理、副总裁、副总经理、战略总监、人力资源总监、各部门经理等

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、什么是战略？

1、什么是战略，战略为什么如此重要？

• 为什么战略落地如此之难？
• 战略得不到有效执行的5大原因

2、战略罗盘（战略规划四步法）

案例：在发布iPhone之前，乔布斯挽救苹果的战略

案例：新希望六和集团（000876）成功战略转型升级的逻辑

二、战略分析工具：如何做战略诊断与环境分析？

1、外部环境分析：

• 宏观环境分析：PESTC方法
• 行业环境分析：波特5力模型与3F模型
• 标杆企业研究借鉴：成功关键要素

2、内部环境分析：资源、能力、核心竞争力分析

3、SWOT分析法：连接公司内外部环境的桥梁

案例：科创板第1家3D打印上市公司西安铂力特（688333）的SWOT分析

案例:  2008-2019年业绩增长近25倍的北京东方雨虹（002271）的内外部环境分析

练习：以自己公司为例，完成SWOT分析

小组练习：提炼关键成功要素KSF

小组练习：人效冠军企业竞争力分析

三、如何设计战略支撑体系与实施？

1. 业务战略3部曲：

• 发展思路
• 发展目标
• 战略举措

练习：以自己公司一个主要业务为例，列出未来3年业务发展战略

2、关键职能保障体系

• 职能战略3部曲：发展思路、发展目标、战略举措
• 战略与组织、人力、文化、风控、信息化、财务等职能

案例：河北J公司如何通过“营销体系”战略设计与执行，2年后价格引领行业市场，新产品供不应求，2020年成为武汉疫情医院建设供应商？

练习：以一个核心职能为例，列出未来3年职能战略

四、绘制战略地图：描述战略

1、最简单的战略落地方法：实施计划表

2、战略地图解码框架模型与方法

• 什么是战略地图？
• 四种战略地图类型
• 如何开发战略地图

案例：老周面馆的战略地图

案例：某高科技公司的战略地图

案例：一个好的战略地图能够描述企业的战略，以F服务公司为例

小组练习：绘制战略地图

五、设计平衡记分卡：衡量战略

1、设计平衡计分卡指标体系

2、分解平衡计分卡指标体系

案例：如何做好平衡计分卡指标体系分解？

小组练习：平衡计分卡绩效指标分解

3、明确平衡计分卡评价标准

小组练习：设计平衡计分卡绩效指标目标值与评分标准

4、设计平衡计分卡战略行动方案

小组练习：设计战略行动方案

案例：上海Q集团如何通过战略地图解码建立绩效指标体系，打造高绩效团队？

六、战略目标分解与年度硬仗：战略分解

1. 战略目标分解的2大基本前提与3大组织机构
2. 战略目标分解的3大维度与3大原则
3. 战略目标分解的方法：4211
4. 战略目标分解的2大保障体系及构建技巧
5. 战略目标分解的4大陷阱及规避策略

小组练习：KSF与鱼骨图

1. 从战略目标分解到年度硬仗

• 年度硬仗清单的4个关键点
• 将年度行动计划落实到个人
• 从硬仗到个人绩效考核KPI

案例：某科技企业的年度硬仗清单

案例：某服务部门的年度硬仗描述

案例：某制造业企业的绩效考核诊断与优化（JH）

小组练习：所在公司的年度硬仗清单

小组练习：从硬仗中分解出年度行动计划

小组练习：优化绩效考核

七、全面预算管理：上连战略下连绩效

1、通过预算来规划利润

2、经营分析会：验证和调整预算

3、预算管控和考核兑现的双管齐下

4、用财务语言解码战略和业务过程

案例：某科技公司的年度经营计划与目标分解

案例：某500强外企的全面预算管理

小组讨论：利润可以规划出来吗？

八、从战略共识到战略复盘：如何开好三种会议？

1、如何开好战略研讨会？达成战略目标共识

• 战略共识研讨会的8大步骤：达成共识，利出一孔
• 战略共识落地：6W1H工具

2、如何开好人才盘点会？盘出关键人才资源

• 人才盘点与人才发展：如何用人才盘点识别价值贡献者？
• 从战略目标到关键能力，再到关键人才识别

案例：某央企的人才盘点

案例：某500强外企的会议管理

案例：某集团公司的5个战略共识

小组练习：中层管理干部的5个能力素质词条

3、战略复盘：怎么开好周会与月度经营分析会？完成目标最重要的抓手

• PDCA复盘法
• 关键任务或关键项目：STAR复盘法

案例：某500强外企的周会管理

小组练习：重大项目的STAR复盘

周黎明老师的其它课程