班站所长“四会”能力之“会说”和“会指挥” ——电力站所规范化管理，实现从业务到管理的转变与提升

课程背景：

班站所长是团队中的“领头羊”，是企业长远发展战略实施最具体的执行者和落实者。随着国家电网公司的变革发展，以及对班站所长能力素质要求的逐年提高，传统的班站所长培训课程体系、培训方法与手段等已不能满足当前的新形势、新要求。供电企业班站所长培训现状存在的问题如下：

1、班站所长培训目标与电力行业岗位要求没有形成动态匹配机制

2、没有建立培训对象能力素质的科学评价机制

3、培训内容与形式无法满足不同层次班站所长的培训需求

为了更扎实的落实好电力企业各项培训制度，高质量高效率的持续深入地做全做实“三级四层”大培训体系，强化管理穿透力，加强教育培训管理，做实做优班组(供电所)层培训，需要不断地创新、完善班站所长培训体系，运用能力素质模型等科学方法，探索基于能力素质模型的班站所长培训体系，切实提升一线培训工作针对性和实效性。

通过对班站所长职业化培育和“四会”能力体系建设，着力掀起培养“精生产、善管理、懂经营”的高素质复合型班组团队建设的热潮，打造一批“懂管理知识，会管理技能，既能操作又能带兵”的班组精英，系统提升企业班站所长的管理水平和综合素质，让班站所长系统掌握现代化管理工具和技巧，培育“会说-会写-会做-会指挥”核心能力，提升班组管理效率和效益，推动企业高质量发展。

课程收益：

• 构建电力班站所长“四会”能力系统提升的课程体系，提高班站所长综合素质和实际管理水平;
• 建立并完善班站所长人才培养机制，快速减少不同班组管理水平差距;
• 促进电力公司县所(站)班组之间的学习与交流，持续促进“四会”核心能力的提升;
• 系统推广规范化、专业化班组建设方法，培养和造就一支符合电力企业发展需要的复合技能型班组管理人才队伍。
• 增强了企业管理最前沿、最基层“班站所长”理解、执行并推动企业战略实现的能力，为支持企业高质量人力资源体系建设提供了智力支持。

课程特色：

• 运用国内外先进的能力素质模型建设理念与技术，充分对标全球最佳培训体系实践成果。
• 针对电力行业班组管理实际和具体现状，萃取电力班站所长核心素质能力，开发了首个电力行业班站所长“四会”(会说、会写、会做、会指挥)的能力模型，并建立了国内首个基于班站所长“四会”能力模型的课程体系。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：电力企业基层管理干部(五级正副班站长、部分四级站所长)及储备骨干等

课程方式：理论讲授+演练实操+案例分析+行动学习(沙盘等)+视频观看等

教学特点：

• 沙盘模拟教学：通过沙盘模拟项目，让学习更有体验感和同理心。
• 互动讲授：讲授环节加入各种形式的互动演练。如视频、结构模型、工具演练等。
• 案例式研讨：运用行业或企业代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。
• 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具进行实操演练。
• 参与性强：灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。

2天培训时间设计参考计划：

时间/主题 具体内容设计 部分核心内容要点说明

第一天

“会说”

09:00-12:00

你需要懂得向上汇报 沙盘实操：《沟通密码》 从沙盘中体会不同沟通方式和策略，突破从互相提防(赢/输或输/赢模式)到双赢的沟通过程，最终实现项目的绩效达成。

《职场中四大沟通障碍及解决措施》 充分了解向上向下沟通中产生冲突的主要原因，掌握沟通中的人性确保沟通有效性。

《向上汇报：如何及时有效汇报》 明确汇报的重要性;强化主动汇报的意识;掌握汇报的流程和方法。

午餐午休

第一天

“会说”

14:30-18:00

与“老师傅”和“小年轻”的沟通能力 《向下沟通：与下级沟通的必备技巧》 挖掘不同应用场景中团队沟通中的智慧，掌握团队的沟通与协调技巧，提升团队的效能。

《向下沟通：如何下达指令》 完整理解指令的含义;理解任务分配的逻辑;掌握任务下达的方法。

《用好“老师傅”和“小年轻”》 带人带心，学习场景化沟通的专业方法，强化日常管理工作中的实践应用。

晚餐

第二天

“会指挥”

09:00-12:00

建设涵养工匠精神的学习型供电所 《高质量电力发展，呼唤新时代工匠精神》 循迹电力百年发展史，新型电力系统需要“国之大者”的使命担当，强化数字化供电所核心应用场景对标行动，团队建设呼唤新时代工匠精神。

《学习型供电所建设及供电技能人才培育》(上) 领悟学习型组织的真谛;掌握创建学习型组织的实战技能与方法。

午餐午休

第二天

“会指挥”

14:30-16:00

建设涵养工匠精神的学习型供电所 《学习型供电所建设及供电技能人才培育》(下) 打造如何通过创建学习型组织来培育企业的核心竞争力，用“精准滴灌”强化供电站所技能人才的落地培育。

16:00-17:30

供电班组绩效管理激发团队战斗力 《供电企业班组绩效管理实战技巧》 回归本源看绩效管理，建立正确的绩效管理认知;对标学习优秀供电班组绩效管理实战技巧，激发班组战斗力。

结业颁奖及返程

【第一天】

“四会”能力之“会说”能力实操训练

向上汇报和向下沟通

课程背景：

“企业管理的秘诀就在于有效沟通、沟通、再沟通。”管理者存在许多沟通上的问题：

1.说不对：把重点在交待背景而不是强调结果。

2.说不出：很难把自己的想法简洁地表达出来。

3.不想说：不想直接暴露自己的真实想法。

4.说不当：太在乎怎样才能让自己听起来很聪明。

5.无法说：工作中总是不能与同事很好地沟通交流。

工作中如何做到高效沟通，既是职场中必备的社交条件，也是职场人职业化塑造中必备的职业技能。同时，企业管理过程中只有不断的强化沟通意识，让沟通上升到企业工作日程的范围，做到具体问题具体分析，针对性的提出新的企管沟通方案，只有这样企业沟通才能更加具有凝聚力、才能发挥更好的效果。

课程目标：

● 通过掌握团队的沟通与协调技巧，提升团队的效能

● 强化沟通工作场景化实操能力锻造，通过系统演练实现沟通学习成果展示

● 掌握挖掘团队智慧的技术，使团队不断创造高效沟效果

课程收益：

▲ 个人沟通能力显著提升：从根本上破除个人沟通障碍，帮助个人掌握有效沟通的技巧，让职场人在工作中真正做到“敢沟通、愿沟通、会沟通”;

▲ 组织的沟通效率明显提升，形成高绩效团队：特别是常见的企业工作应用场景化沟通实现科学化、规范化，让企业内部的沟通变得简单高效;

▲ 晤谈技巧/会议技巧工具化、实用化：学完就能有效解决企业中常见晤谈和会议推进问题，并能在以后的工作中做到具体问题具体分析，针对性的提出新的企管沟通方案。

课程大纲

训前：电力企业“四会”能力课程需求调研专题问卷

课程导入：课程简述+学习引导+课程开场

前言篇：电力班站所长“四会”能力模型设计与应用思路

一、能力模型整体概述

1. 能力素质冰山理论

2. 能力模型理论框架

3. 能力素质模型开发实施思路

案例：某供电公司班站所长“四会”能力项目调研分析专项报告内容解读

4. 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系

二、电力行业班站所长“四会”能力模型设计解读

——电力班站所长“四会”核心能力指标及层级说明

分析：四会”能力、核心能力课程与不同在任年限班站所长的匹配情况

三、电力班站所长正确角色定位

研讨：员工与班站所长的区别

1. 兵头将尾，有为才会有位

测试：你是合格的电力班站所长吗?

2. 上传下达，主动担当

演练：你清楚自己工作职责与目标吗?

3. 脚踏实地，有位更要有为

案例：某供电公司班站所长述职报告

总结：如何做好角色定位——解决好不敢管、不愿管和不会管的问题

第一讲：“会说”的能力开发---你需要懂得向上汇报

团队沙盘实操：《沟通密码》版权实操模拟项目

说明：本项目只有通过团队全方位的深入沟通，充分建立信任，发挥团队效能，方能完成。

一、何为有效沟通

导入：沟通无时无处不在

主要的沟通方式：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介

沟通的层次：互相提防(赢/输或输/赢模式)、互相尊重(妥协)、综合统效(双赢)

法则：沟通的漏斗原理

角色一：沟通中的传递方

——用词错误、啰嗦、口齿不清等

朗读练习：我读给你听

角色二：沟通中的传递通道

——经过他人传递而误会、环境选择不当等

角色三：沟通中的接收方

——选择性倾听、没有注意言外之意等

二、职场中四大沟通障碍及解决措施(从“人”的角度分析)

障碍一：自私

1. 人物表象：对立，分歧，极力的表现、辩解

2. 具体体现：不主动沟通、想把自己的观点强加于别人

3. 改变自私的心态：树立双赢思维、加强换位思考

案例：职场沟通中的立场

障碍二：自卑

1. 人物表象：害怕沟通、不主动、恐惧、逃避

2. 具体体现：对上沟通没有胆，公开场所不敢发言

3. 提高沟通自信心：相信同事、前期准备(列提纲、勤练习)、开会第一发言、提高音量

案例：布鲁金斯学会

障碍三：自我设限

1. 人物表象：拖延、放弃、依赖和差不多

2. 改变自我设限：用数据说话，摆出事实，把不可能变成“不，可能”

障碍四：自以为是

1. 人物表象：对传递的信息不负责任、不寻求反馈

2. 改变自以为是的心态：永远看不到世界的全部，换一个角度看问题

三、向上汇报：如何及时有效汇报

沟通要点：把领导看作资源、导师，理解上司对你的不理解，了解上司工作风格

汇报要求：注意汇报计划和想法，进程与状况，异常与变化

要点1：汇报的基本要求

要点2：工作汇报稿的基本结构(标题+引言+正文+结论)

工具：工作汇报稿及汇报的重点

1. 言简意赅概括主旨，让上级知晓“是什么”

2. 结合实际拟定方案，让上级知晓“为什么”

3. 因事而异灵活处理，让上级知晓“怎么样”

要点3：汇报的内容

1. 客观汇报变化情况，胸中有数
2. 主观想变时汇报想法，获得认可
3. 有工作失误时汇报事实，及时补救

要点4：汇报的对象及注意要点

第二讲：“会说”的能力开发---与“老师傅”和“小年轻”的沟通技巧

一、向下沟通：与下级必备沟通技巧(从“场”的角度分析)

场景：与下级高效沟通

要点：敢于担当，尊重、接纳、学会倾听，帮助下属解决问题，用理和情处理过失

场景：向下的不良沟通

1)容易导致误解的表现、表达方式下命令

2)无法感受到管理者的想法、意思、决心的命令

3)没有具体性的命令

4)内容无法接受，强压式的命令

二、如何下达指令

研讨：站在班站所长的立场，你如何看待这个事情?

思考：电力班站所长下达命令无效/低效的成因

1. 指令是管理者的意图

2. 能让部属正确理解——理性的表述，使用对方能了解、接受的话语

方法：5W2H

3. 唤起部属执行的意愿

三、用好“老师傅”和“小年轻”

场景一：绩效考核异议处理

场景二：与部门成员的沟通

1. 同部门成员一道寻求解决问题的办法

2. 关注部门成员的发展

3. 分配任务应明确、准确，保证部门成员清楚明白地工作

4. 尽量不要以领导的权威来完成管理

5. 营造和谐团结积极的工作氛围

场景三：成员的批评

讨论：为什么员工越来越难管?问题究竟出在哪里?

导入：“小年轻”执行失败怎么办?

——不要花过多时间追究责任，与下属分析失败原因，让其承担更多的改善责任

1)批评必须是关心与负责任

2)批评必须是善意的(不要制造冲突的导火索)

3)批评要对事不对人(把注意力放在结果上，而不是情绪上)

场景四：用好师带徒和激励机制，协调好“老师傅”与“小年轻”状态管理

第1类：高意愿、低能力(主要是新员工或者新岗位上的员工)

方式：电力班组师带徒机制

第2类：能力略有上升，但是意愿度反而下降

方式：工作教导法

第3类：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定

方式：教练技术

第4类：高意愿、高能力

方式：工作授权

探讨：什么样的员工应该受到激励?

深度解读：激励的误区

案例：员工需求对比表

【第二天】

“四会”能力之“会指挥”

建设涵养工匠精神的学习型供电所及班组绩效管理实战技巧

课程背景：

近年来，以***同志为核心的党中央高度重视技能人才队伍建设工作，要求大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神。面对时代新要求，大力弘扬工匠精神、努力培养“大国工匠”，支撑我国从“制造大国”迈向“制造强国”、从“中国制造”走向“中国智造”，实现经济高质量发展。

电力企业作为关系国计民生和国民经济命脉的基础性产业，始终努力践行人民电业为人民的宗旨，其对工匠精神的价值追求，也是对企业精神和企业文化的深层诠释。当前，能源电力发展面临保障安全可靠供应、加快清洁低碳转型、助力实现“双碳”目标的重大战略任务，提高电网数字化水平是数字经济发展的必然趋势，也是构建新型电力系统、促进能源清洁低碳转型的现实需要，具有重要意义。在这种情况下，新时代的电力产业工人同时必须具备优秀的工匠精神，成为自主的终身学习者，努力超越、追求卓越。

为适应企业持续高速发展的要求，建设新型电力系统，再造竞争优势，增强发展后劲，必将全面推进学习型组织建设工作。通过开展建设学习型组织活动，营造一种全体员工勤于学习、勇于创新、甘于奉献的良好氛围，建设一支业绩突出、作风扎实、各项能力经得起考验的干部员工队伍，树立一种居安思危、不进则退、做优做好做强的企业风范，形成一套改善企业管理模式、激发企业创新活力、完善企业经营体制的管理体系和考核体系。

课程收益：

1.  致敬大国工匠，强化数字化供电所核心应用场景对标行动：学习电力企业实践文化，增强电力人的职业本色。从对标实践案例中领悟高质量电力发展的工匠精神，从而提升供电所核心应用场景数字化建设能力。
2. 学习型组织的五项修炼及实战经验分享：领悟学习型组织的真谛;掌握学习型组织建设的五项修炼;掌握创建学习型组织的实战技能与方法;打造如何通过创建学习型组织来培育企业的核心竞争力。
3. 供电班组绩效管理：对标学习优秀供电班组绩效管理实战技巧，激发班组战斗力。

课程大纲

课程导入：课程简述+学习引导+课程开场

第一讲：高质量电力发展，呼唤新时代工匠精神

一、致敬电力大国工匠，建设新型电力系统

视频案例：致敬电力大国工匠，深思《大国工匠》的启示

案例：南方电网的“数字南网”战略

二、供电所数字化作业实战呼唤新时代工匠精神

1. 供电所数字化作业的二十一种典型场景介绍

2. 供电所管理人员数字化作业规范分享

1. 综合管理数字化
2. 工单管理数字化
3. 所务管理数字化
4. 员工管理数字化

3. 供电所内勤人员数字化作业规范分享

4. 供电所外勤人员数字化作业规范分享

5. 供电所数字化作业配置标准参考

6. 供电所数字化指标体系参考明细

第二讲：学习型供电所建设及供电技能人才培育

一、电力班站所长必备的学习思维

引子：学习与创新——终生学习，企业的高质量发展呼唤创新思维

思考：电力班站所长应该学什么?电力班组常见的学习场景有哪些?

导入：什么样的人才有未来属性?创造的未来才是自己的未来

新时代学习方法演练：数字化供电时代班站所长必备的学习工具

视频案例：新中国将军抽调出国做大使的培训学习历史片段

二、学习型组织是什么

1. 学习型组织是当前世界最前沿的管理理论

2. 学习型组织的真谛

3. 学习型组织的作用与特点

三、创建学习型组织的八个阶段

1. 方案设计(对需创建学习型组织的单位进行调研后撰写创建方案)

2. 理念引入(讲解学习型组织的新理念)

3. 愿景导航(开展从个人、部门/团队到组织的三结合愿景活动)

4. 行为改善(以改善心智模式为基础，以提高工作绩效为落地)

5. 文化重塑(开展多种组织文化活动，提升组织文化的凝聚力)

6. 管理融合(与其它管理工作相融合来创建学习型组织)

7. 系统建立(将为创建组织建立反馈、反思、共享的“学习系统”)

8. 诊断评估(对每年对创建学习型组织的效果进行评估)

四、学习型组织建设的五项修炼

(一)学习型组织的第1项修炼之自我超越

(二)学习型组织的第2项修炼之改善心智模式

1. 什么是心智模式

2. 改善心智模式的三个工具

(三)学习型组织的第3项修炼之建立共同愿景

(四)学习型组织的第4项修炼之团队学习

1. 为什么要进行团队学习?

2. 团队学习的障碍：习惯性防卫

3. 团队学习工具：组织学习与发展七维系统

(五)学习型组织的第5项修炼之系统思考

五、电力企业技能人才培养路径图：“精准滴灌”培训机制建设思路与方法

1. 电力县所单位技能培训趋势与面临的新考验

1)市场要求：用工矛盾

2)技能要求：电力高质量发展技能提升要求、技能培训提升难

3)管理要求：人力资源管理(老龄化、补员难、人员负增长)，培训经费不会用/不敢用

2. 电力县所单位技能培训要强化两个意识

——班组技能标准意识、战训一体

价值点：解决技能人才培养工学矛盾问题

3. 电力教育培训管理标准要认真学习/规范使用

案例：某省电力培训管理标准要求及使用规范解析

4. 理清县所技能提升六个行动方向

1)压实技能人才管理“责任链”

2)健全技能人才学习“大教室”

3)用好技能人才评价“指挥棒”

4)建强技能人才培育“锻造厂”

5)壮大技能人才职前“预备役”

6)提升技能人才激励“全动力”

5. 打通电力县所公司技能人才建设九大路径

1)推进“我要学”：用好“岗位资格、绩效管理、人才评价”三个“指挥棒”

2)做准“学什么”：用好“硬件、县所负责人、兼职培训师”三个“主教官”

3)做实“怎么学”：用好“现场实训、导师带徒、人人过关”三个“实训法”

实操成果演示：某市局供电公司“精准滴灌”培养电力技能人才实践项目

内容包括：

• 县级供电公司/供电所“精准滴灌”培训机制建设试点实施方案
• 县级供电公司精准应需培训响应机制工作方案
• 县级供电公司“一专业一带头人”建设培训计划表
• 县级供电公司“专业带头人”教育培训对口联系表
• 县供电公司“精准滴灌”培训机制试点工作汇报
• 县级供电公司“精准滴灌”培训机制建设试点任务清单
• 县级供电公司“精准滴灌”培训机制建设试点工作动态模板
• 县级供电公司“精准滴灌”专业培训菜单
• 县级供电公司“精准滴灌”员工培训成长记录档案模板
• 县级供电公司各专业条块“精准滴灌”培训计划

第四讲：供电班组绩效管理实战技巧

一、供电班组绩效管理的关键控制点

1.供电班组绩效目标管理

1)确定班组绩效目标的基本步骤

2)供电班组绩效一般要列明的维度

2.供电班组管理绩效过程：日常记录、适时辅导、及时反馈

1)记录事实和数据，发现问题和异常

2)五步带教法

3)积极性反馈(BIA)和发展性反馈(BIC)

3.供电班组绩效考核

4.班组绩效面谈

1)绩效面谈常见问题分析

2)绩效面谈五步法

3)提高绩效面谈质量的技巧

4)绩效改进的方法与策略

5.绩效结果运用

1)绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

2)绩效差距原因因果分析图

二、案例教学：电力班组绩效管理实践参考做法

案例1：变电运维班建立“积分制”班组绩效管理模式

• 主要做法-1：“积分制”量化考核办法的制定
• 主要做法-2：工作量指标维度的分解与测量
• 主要做法-3：绩效管理体系的建立与有效运行

案例2：220千伏变电二次检修一班“EOKR”工作法铸造“创新型”标杆班组

背景：220千伏变电二次检修一班充分发挥青年员工的生力军、先锋队和排头兵作用，立志打造一个“创新型”班组。

• 主要做法-1：EOKR与生产管理相结合
• 主要做法-2：EOKR与绩效考核相结合

案例3：变电运维班“三措一案”打造“想干事”班组

背景：班组人员年龄结构涵盖老中青三代，三代人的理论知识结构、技能水平和现场运维经验各不相同，如何实现分层分级管理、设立个人小目标成为班组管理难题。另外，班组普遍存在“能做事的多做，少做事的少做”、人员主观能动性不足、个人工作定位不清，人员只是被动式接受任务等现象，如何激发员工内生动力，提升他们的干事热情成为班组管理面临的头号问题。

• 主要做法-1：“标签定位”分工明责
• 主要做法-2：“三模二维”绩效激励

案例4：乡镇供电所台区经理“五步法”绩效管理机制探索与实践

背景：公司提出要打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”乡镇供电所。在业务上按照“末端融合”的思路，实行营配合一、开展新型业务，推行集运维、营销和客户服务于一体的“台区经理制”。本班组有成员14人，其中党员9人，大学专科及以上7人，初级职称5人，高级工8人。班组人员平均年龄51.8岁，负责抄表催费，电费审核发行，线损分析，用采维护，运行维护，值班抢修等。

• 主要做法-1：绩效计划制定-- 乡镇供电所台区经理工作量计算模型
• 主要做法-2：绩效辅导沟通
• 主要做法-3：绩效考核评价--台区经理的绩效指标为三类18项
• 主要做法-4：绩效结果应用--建立《供电所员工团队绩效分配方案》和《班组二次分配考核方案》
• 主要做法-5：绩效目标提升

案例5：变电运维班人性化双向选择+积分标准库考核法

• 主要做法-1：明确积分标准，优化积分细则
• 主要做法-2：量化积分核算，执行民主审议
• 主要做法-3：“志愿”双向选择，加强人性化管理
• 主要做法-4：绩效薪金分配兑现

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