数字化转型与建筑工程企业的管理思维变革 （面向工程建筑企业）

【课程对象】创业者、高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员

【课程时间  2天

【课程背景】

新冠疫情下，加速了传统企业的低迷，⽽那些较早进⾏数字化累积的企业，率先进⾏了组织的创新，在这场转变中，这些企业利⽤⾃身的数字化优势，灵活应对客户需求，及时⽌损，甚⾄发展了业务新⽅向。

建筑施工行业在过去二十年行业爬坡上行的阶段，普遍选用中央集权式管理模式，管理问题被欣欣向荣的业务增长掩盖了其不足。当行业进入下行阶段时、建筑行业红利正在迅速减少，拼组织核心竞争力的时代已然到来。

建筑行业变革的方向是工业标准化，要依靠数字化的技术来提升企业的核心竞争力。比如提高效率、降低人力成本, 在不少的企业已经得到了验证。但很多工建企业的信息化之路还没有完成，又要面临数字化发展、数字化竞争，在转型的道路已遇到了诸多不利。

当企业的商业模式、生产模式、运营模式正在实现数字化转型时，除了技术上的问题，更多来自管理模式、组织方式、思维观念的变革，组织文化、组织权责、管控模式和技术手段、组织发展、人才和领导力也必然要实现转换，随着新型市场形态的出现、新型组织的出现，这种更新会更加迫切。

如何在数字化时代，信息四通八达、市场瞬息万变的环境中，激发组织的活力、激发员工生命活力？

如何通过灵活、敏捷的战略，适应内外环境的变化，去快速应对业务变向、转型升级？

如何建构数字化时代的领导力，学会给个体赋能，保持组织活力?

在数字化转型的浪潮中，我们看到了很多成功的案例, 也有失败的案例。怎样的才是符合常识的：符合社会发展的常识、经济发展的常识？

工程造价数字化系统、BIM系统应该如何发挥出应有的价值？

本课程将为目标企业量身定做，将结合行业现有难题，就建筑施工服务企业的数字化转型之路展开分析讨论，帮助企业回答以上问题，帮助企业的管理层更好、更快的适应数字时代的组织变革、领导力

课程结束后，我们也将针对客户特定需求、特定问题，进行定制化的辅导，帮助企业找出数字化管理的关键发展目标、以及后续的行动计划，帮助学员快速掌握应用技能。

【课程收益】

• 说透数字化转型，从认知到实践，找准系统科学的数字化战略和转型路径
• 建筑工程选哪个企业数字化转型必备的四大管理观念
• 组织管理与领导力升级，了解数字化人才的全方位培养，
• 组织管理与领导力升级，了解数字化时代的组织特点、管理特点 
• 学习数字化时代的管理新方法、新科技手段，学习先进企业的成功案例
• 学会如何成为赋能领导，成为一个有影响力、有魅力的变革促动者

【课程特色】： 最新行业案例剖析  理论落地  行动工具并行  高频互动

【课程对象】创业者、高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员

【课程时间  2天

【课程大纲】

1. 建筑工程发展趋势与企业数字化转型
   • 建筑工程行业的发展趋势
     • 新基建的政策背景下，建工领域的总承包模式呈现将愈加呈现专业化、标准化、资本化的商业运营模式，对造价人员、项目成本控制人员提出了更高的要求，有实力的建筑企业发展的空间会越来越大
     • 施工空间在向高发展、地下发展、水面发展的同时，给建筑施工带来了更大的难度，需要在设计、技术、工艺、工法上不断创新。
     • 推进装配式建筑的发展是国家和地方政府大力推行的产业结构调整和产业转型发展的必然趋势，对项目进行更有效的提前方案设定、用模块化设计，模块化预制和模块化安装，将会促进建工企业价值的提升和业务的发展
     • 收益与风险并存，项目的成本费用控制、薪酬管理、财务管理的规范化是建工企业必须跨过的三座大山，管理者要从以前粗放管理带来的困境中要解放出来，让制度，流程，信息化更多的发挥作用。
   • 建工行业的数字化转型
     • 数字化代表更高的生产力形式，企业内部和外部的系统的角色协同将发生根本性的改变，企业的数字化既不可能是某些部门的孤帆远影，企业本身也不可能离开市场环境的变化而独善其身
     • 企业的数字化是整个行业数字化的一个子集，是一个完整的、互相关联的推进过程，任何一个企业的数字化都并非个体的孤立行为，也无法完全依靠自身进入高度数字化状态，而需要整个社会基础设施、法律体系、管理体制的全面进步。
     • 企业的内生数字化是业务与技术的深度融合，这种融合离不开良好的企业架构来建立连接，构成一个协同的整体。
     • 打破部门信息壁垒，解决流程规范的问题，实现管理信息化、标准化、数字化、协同化，是建筑企业数字化管理升级的通常路径。

 案例： 广联达端云大数据一体化解决方案， 利用BIM、云、大数据、人工智能等技术，打通全过程、全专业、全范围的业务数据和市场数据, 实现以目标成本为导向的全过程造价管理，助力企业数字化转型。

1. 数字化转型带来的管理挑战
   • 科层制的强管理模式难以适应市场要求
     • 僵化的项目管理体制，导致对甲方的需求变化、工程进度变化要求，反应不迅速、不灵活
     • 层层转包、自上而下的集权式的管理，对项目现场的真实诉求，产生拖延、弱化、甚至虚假的响应，错过最佳管理决策时机
     • 中层经营管理者相对稳定，对来自市场的变革存在诸多习惯、观念的惰性
     • 一线管理者放下其管理职责本身，转身将时间与精力放在了争夺上级资源上
   • 未能形成以项目利润为导向的工程管理模式
     • 细致的专业分工、职能条块分割，产生部门墙、官本位主义，部门利益考虑多于企业价值
     • 管理标准和依据不统一，信息差异混乱，导致人治现象和人为决策，现场物料、作业设备、人力、能耗管理不合理，造成严重浪费
     • 建工行业属于劳动密集型企业，如何提高机械化、自动化水平，应对劳动力涨价
   • 施工行业信息化、数字化基础薄弱
     • 施工企业工程的管理信息化系统整体偏弱，且多是面向部门功能的，面向全局流程管理的少，实时在线核算的更少
     • 一些财务背景的ERP软件，对建筑施工行业的项目管理理解不到位，项目工地的实时数据收集、整理后期分析存在困难，比如无围墙的工地仓库，出入库手续不严格，人员是大流动性、预算的多个标准  
     • 工地现场数据回收困难，需要大量人的配合

1. 数字化转型中需要具备的四大管理观念转变
   • 生产关系改变了，生产关系中的人必须也进行思维转型
     • 数字化的核心是通过数字化技术重塑组织关系和生产关系，和信息化相比，数字化是信息化的第二曲线，不仅仅是提高效率，而是改变业务逻辑。
     • 数字化转型需要新理念、新格局，更要提高数字化人才的素养
     • 有四大观念必须要先行转变
       • 面向市场的经营观念
       • 动态连续管理观念
       • 数据价值开发与维护观念
       • 组织协同与平台赋能观念
   • 面向市场的经济经营观念
     • 经济性是目标，经济性比技术性能更重要，经济性头脑，成本意识、不降低经济效益
     • 哪些是数字化的投资成本，成本如何逐步看到效益，成本、产出、数字化、智能化长远化将降低成本
     • 以安全生产、品质稳定、节约工期为基本目标；
     • 经营思维，成本、产出、数字化、智能化长远化将降低成本
     • EPC项目对造价人员素质提出了更高的要求；
     • EPC项目要求对成本费用进行全过程控制
     • 数字化转型成功的企业，应当符合常识，我们需要认识常识、尊重常识，才能让我们的数字化行动符合科技发展的规律、顺应社会和技术发展的潮流。

• 动态连续管理观念：
  • 长期最想要的东西，一定要依赖于系统的持续改进，首重质量稳定性，而不是速度和规模
  • 在项目中，如何从静态管理、时点管理转成动态管理与即时管理，如何从层层汇报管理、无数微信群管理，这种低效且理解差异极大的管理，走向相对标准化的动作与会说话的数字化管理？
  • 如何利用信息化，让各工地项目可控、可视，如何使用信息化工具帮助企业从料工费发生之时，这些数据就被收集和应用，从而及时帮助各方决策。如何从单线性流程管理思维，向多线程管理流程，场景管理
  • 面对海量数据时，用数据模型来设置管理预警，变得尤为重在安全稳定的前提下，找到一个比较好的。如果要改进的话，也一点点地去改，从而化解风险。

• 数据价值开发与维护观念
  • 数据体现价值，数据是一种全新的生产要素，数字化转型是对这种新的生产要素的开发建设模式。
  • 数字化转型不是新建一套信息系统，而是面对新的生产要素，进行数据价值开发，并使用数字化技术去改造流程、实现数据增值、给出行动方案，重构商业模式
  • 数据用在流程上，可以提升效率，降低成本；
  • 数据用在决策上，可以提炼数据，指明方向，定下行动路径；
  • 数据用在商业模式上，就是重构商业模式，进行转型升级。
  • 让数字创造协同价值，共享性信息、知识经验的数字化，带来更高标准的协作配合
  • 让历史数据有效沉淀，形成企业的数据资产，为建设方企业提供指标库、价格库，发挥二次效益

• 组织协同与平台赋能观念
  • 数字化的目的是最大限度地赋能个人，打破空间限制，形成有史以来最为灵活的的生产组织形式、社会活动方式。
  • 数字技术为精益现场管理赋能、为流程协同赋能。第一阶段的信息化就是以达成项目实时在线核算为目的，能把数据从项目工地第一时间就收进系统，中间不再有二次录入作为管理的抓手。
  • 工地的数据要收上来，不是软件能解决的，还是靠管理，靠人，靠转型的决心，否则数据收不上来，数字化就是一个口号。
  • 为人才赋能，让项目经理、采购、成本、财务等关键角色，参与数据流的决策，自下而上的推动及时决策，让管理标准与依据自上而下一致，从而替代人治，减少决策失误。
  • 组织效率的提升与个人的效率提升，往往会有背离，特别是短期，会牺牲个人的方便与习惯，甚至增加了不便与工作量，所以是个人抱怨还是组织抱怨，这个差异非常大，数字化追求的是组织效率，并把此作为管理重点，透明化了管理过程，降低了人为的管理，某种角度也是权力与利益的重新分配，自由度下降引发的对数字化的不满，也是磨合的一个过程。数字化的主要目的达成了，再去追求体验感，再去追求美观。
  • 管理者不仅需要了解企业管理，懂技术实现、懂生产运营，还要懂得激发员工士气、鼓励团队协同

案例：中建五局信息化、数字化之路

1. 数字化时代的领导力建设
   • 从管理思维向变革思维
     • 作面向未来的变革领导者，从权威型向赋能型转变
     • 从推动push到牵引pull
     • 从规划-控制-监督，到愿景-支持-激励
     • 领导者心智模式的提升
     • 有限游戏和无限游戏，固定思维和成长思维

1. 培训总结
   • 结合本企业、本行业的实务探讨
   • 培训总结
   • 成果分享与行动计划

学员提问，老师回答与点评

• 工具：行动计划表、培训评估表

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