班组长岗位角色转换与工作能力提升

课程背景

曾有调查显示，有将近70%的班组长或基层管理者反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。

授课对象

班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者

课程收益

• 经过培训，学员将能够： 



• 意识到成为班组长意味着要从原来“一个人做的好，变成带领团队做的好”的角色转变。



• 识别情绪对绩效的影响，调节过激情绪与压力



• 认同“实现绩效目标是判断班组长是否合格的核心标准”的理念



• 说出管理对象“管事”和“理人”的内容与核心



• 识别班组长影响力的构成，尤其是非职权影响力。



• 应用“绩效工程模型”和“IPO流程分析法”，分析影响绩效目标实现的原因



• 用正确的方法识别与描述问题，避免向上汇报问题时，变成工作抱怨或无效汇报



• 识别三种问题类型和两种解决问题的思路

课程收获工具或表单

• 《班组长的职责地图》



• 《三种类型问题的处理策略》

内容简介

第一章 班组长职责与角色认知 

小组讨论：“谁是好领导？”                                  

1. 班组长的核心职责

• 核心职责：实现绩效目标



• 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人”



• 建立和改善工作标准



• 区分工作目标与过程指标



• 练习：“搭建现场管理体系屋”



• 班组长的关键管理指标



• 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》



• 识别员工成熟度：绩效=能力×意愿



• 培养下属能力是班组长的职责之一



• 激励下属意愿是班组长的能力体现

2. 管理者的角色

• 三种角色的区别：员工、专家、管理者



• 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？”



• 将个人经验变为团队智慧的方法



• 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》

3. 班组长影响力的构成

• 影响力的构成：职权与非职权影响力



• 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？”



• 你的工作业绩属于任务还是贡献



• 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？



• 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》

第二章 工作效益与时间管理
1. 工作必须有效益

• 案例分析《时间都去哪了》



• 避免三种职场状态：“盲”、“茫”、“亡”



• 影响工作效益的三大因素



• 为什么工作必须要有效益



• 时间的特殊性



• 与其管理时间，不如管理自我

2. 提升工作效率的方法

• 辨识“增值工作”与“摸鱼”



• 案例分析《哪些是增值的工作》



• 容易被视为增值工作的“摸鱼”行为



• 如何避免被干扰



• 如何节约他人的时间

3. 时间管理法

• 四象限法



• 案例分析《时间都去哪了》



• GTD待办事务清单法与番茄工作法



• 从时间管理走向精力管理



• 提升精力的策略



• 课堂任务：参考上文《班组长关键职责》，用四象限法，列出《工作计划》

第三章 双赢目标与计划控制 
1. 影响目标的系统

• 案例分析《乘客为什么不听话》



• 影响绩效目标的三大因素



• “绩效工程模型”



• 影响绩效的五项组织因素

2. 双赢的目标设定

• 小组讨论：“员工为什么有能力，却不发挥”



• 员工与上级关于目标的常见博弈



• 员工的心理诉求



• 小组讨论：“如何让员工做出超额绩效”



• 体验活动：双赢思维

3. 实现目标的过程管理

• “IPO流程分析法”



• 工具表单《工作任务分解表》



• 任务资源分析



• RACI职责划分



• 情境模拟练习

4. 工作实践转化练习（以个人或小组为单位，从理解企业目标，到制定工作计划）

• 以下流程以“工作坊”形式展开



• 预备：选取某项工作目标



• 步骤1：用“绩效工程模型”理解目标的意义



• 步骤2：基于员工心理诉求，与员工达成双赢目标共识



• 步骤3：分解工作目标



• 步骤4：职责分工与承诺

第四章 问题分析与解决
1. 问题的识别与描述

• 员理性看待问题的两面性：“机会”VS.“麻烦”



• 不正确的定义问题



• 三种不当的问题描述：重点不突出；把问题汇报变成向上抱怨；描述“感受”而非“事实”

2. 问题的分类与解决策略

• 问题的三种类型：“恢复原状”、“追求理想”、“避免风险”



• 解决恢复原状型问题的策略



• 解决预防风险型问题的策略



• 解决追求理想型问题的策略

3. 分析与解决问题所需的思维

• 纵向思维——逻辑思考与表达的基础



• 横向思维——创新的必备



• 批判思维——挖掘问题的本质



• 灵活运用三种思维方式

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