—《全景领导：管理者的领导艺术》

《全景领导：管理者领导力全景赋能计划》
—— 为你量身定制的团队领导力全面解决方案 ——
【课程简介】
课程时间
多天 6小时/天
授课对象
中高层管理者（基层管理者或储备干部）
授课方式
内 训/公开课
【课程背景】
在VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），企业面临数字化转型、全球化竞争与新生代员工管理的多重挑战。传统经验型管理方式已难以适应快速迭代的业务需求，管理者亟需从“事务执行者”向“战略型领导者”转型。本课程《管理者领导力全景赋能计划》聚焦企业中高层管理者及团队负责人，针对以下痛点设计：
‌业务与管理的失衡‌：管理常陷于救火式工作，缺乏系统性领导思维，导致团队目标模糊、执行效能低下；
‌人效与成本的博弈‌：粗放式管理造成隐性资源浪费，流程冗余与人才错配制约企业竞争力；
‌代际与文化的冲突‌：Z世代员工崛起，传统权威式管理失效，团队凝聚力与创新动能不足；
‌战略与落地的断层‌：企业愿景与执行路径脱节，管理者缺乏将战略解码为可操作目标的能力。
----本课程融合哈佛商学院领导力发展框架与国内头部企业（如华为、阿里）管理实践，通过“认知重构-工具赋能-场景实战”三维进阶，帮助管理者突破能力天花板，构建适应未来商业生态的敏捷领导力体系。
【培训对象】
1.团队管理能力提升‌：
‌沟通能力增强‌：掌握高效沟通的技巧，消除部门间沟通障碍，提升团队协作效率。
‌辅导能力提升‌：学会有效的员工辅导方法，帮助员工成长，提升团队整体绩效。
‌激励能力增强‌：掌握多种激励手段，激发员工工作热情，提高团队凝聚力和执行力。
‌部署能力提升‌：学会科学的工作部署方法，确保任务高效完成，减少资源浪费。
2.人效管理能力增强‌：
‌成本控制‌：识别并消除生产浪费，掌握成本节约工具，降低企业运营成本。
‌效率提升‌：运用IE技法优化作业流程，突破效率瓶颈，提升团队工作效率。
‌质量提升‌：构建过程质量管理体系，实现质量零缺陷，提升企业产品竞争力。
‌时间管理‌：树立正确的时间观念，掌握高效时间管理方法，提升个人及团队工作效率。
3.自我管理能力提高‌：
‌角色认知清晰‌：明确管理者角色定位，避免角色错位，提升管理效能。
‌压力情绪管理‌：学会有效的压力与情绪管理方法，保持积极心态，提升工作效率。
‌问题分析解决‌：掌握系统的问题分析与解决方法，快速应对各种管理挑战。
‌创新思维激发‌：培养创新思维，鼓励尝试新方法，推动团队与企业的持续创新。
4.战略规划与执行能力提升‌：
‌战略规划清晰‌：学会如何进行战略设计与差距分析，制定切实可行的企业战略目标。
‌人才盘点精准‌：掌握人才盘点的方法与步骤，发现优秀人才，优化人才配置。
‌团队建设加强‌：提升团队士气，打造高凝聚力团队，确保团队目标的高效达成。
‌执行力增强‌：掌握高效执行的方法与工具，确保企业战略与目标的精准落地。
-----综上所述，本课程通过全面提升管理者的领导力、人效管理能力、自我管理能力及战略规划与执行能力，为企业的持续发展奠定坚实基础
【培训对象】企业各部门中高层经理/主管等，带团队的小领导、部门负责人
【课程时间】：多天（6小时/天，3小时为半天）
【培训讲师】：李椿雨
【培训方式】：案例分析，视频剖析，讲授，小组PK、案例分享、视频与工具，角色模拟，互动讨论等
【课程模式】：
分组：课程开始前以分组的形式进行PK，加强团队的概念，模拟企业的实际情况进行PK与训练，借此也能发现每个员工对企业的贡献度与心态。
品牌分：设置品牌积分榜，将品牌分比作企业的业绩，每个小组不断参与互动，参与训练，参与学习与PK来获取业绩，激发学员的积极性与创造力。
互动：课程中有大量的互动，让学员参与其中，投入其中，我们认为经营的**高境界是让客户参与经营，管理的**高境界是让员工参与管理，只有不断参与，不断投入学员学习才会高效。
纪律：课程前介绍本次课程纪律，并且由讲师把关，保证纪律坚定执行。
【课程大纲】：(以下内容仅做参考，由企业选择对应喜欢的模块后，再与老师沟通后做定制课纲)
序号
模型
课程名称
时间
备注
1
团队管理四力通关
让团队不吵架、不躺平
沟通力--管理者的高情高沟通（会说话）
情商沟通
1天
　
辅导力一管理者的带教与辅导（会教人）
部属辅导
半天
　
让团队自动干、不抓瞎
激励力一管理者的激励方法论（会点火）
非物激励
半天
　
部署力一管理者目标计划管理（会派活）
工作部署
半天
　
2
人效管理四板利斧
让团队又降本，还增效
降成本一管理者七大浪费管理（会降本）
消除浪费
半天
　
增效率一管理者七大效率技法（会增效）
工作改善
半天
　
让团队又提质，还控时
提质量一管理者如何抓好质量（会提质）
稳抓品质
半天
　
控时间一管理者时间会议管理（会控时）
严控时间
半天
　
3
自我管理四盘硬菜
让自己找对位，还调情
拨迷云一管理者的角色认知力（会照镜）
角色认知
半天
　
调情绪一管理者压力情绪管理（会洗澡）
压力管理
半天
　
让自己能分析，还创新
系统性一管理者问题分析解决（会思考）
系统思维
半天
　
创新性一管理者六顶思考帽法（会创新）
创新思维
半天
　
4
团队管理六脉神剑
让自己能承上，还盘下
定战略一如何做规划与定目标（会定向）
战略共识
1天
　
盘人才一如何盘现状与思未来（会盘人）
人才盘点
　
让自己能凝心，还聚力
搭班子一如何建团队与选搭档（会识人）
人才识选
1天
　
造土壤一如何育风水与留人心（会凝心）
团队士气
　
让自己擅知人，还善任
带队伍一如何用好人与激励人（会知人）
知人善任
1天
　
拿结果一如何抓落地与抓稽核（会盯活）
高效执行
　
【课程大纲】：（以下课纲为课程概要）
一：《团队管理四大金铡：沟通力、辅导力、激励力，部署力》
第一招：沟通力：会说话——要让各部门不甩锅
第一讲：重新定义职场沟通——从经验到科学
1沟通的底层逻辑
数据透视：哈佛研究——75%的职场问题源于沟通失效
沟通三原理：编码/解码循环、双螺旋信任模型、非对称信息博弈
视频案例：《NASA团队失误》——解码沟通失败的关键因素
2．破除沟通障碍的“三把钥匙”
心态重塑：自私→共情、自大→谦逊、自我→利他（心理学实验：斯坦福监狱实验的启示）
信息传递优化：5W2H法、金字塔原理、FABE表达术
沙盘演练：跨部门协作中的“信息失真”场景还原与对策
第二讲： 硬话软说的底层逻辑
1：硬话必须软说的重要性
人性的特点与沟通的挑战
硬话硬说与硬话软说的效果对比
通情达理：尊重他人感受与达成目标的平衡
2：硬话软说的底层逻辑
沟通的认知障碍与解决方法
沟通的基本原理与模型
硬话软说的三大原则与四大方法论
硬话软说的禁忌句式与替代表达
肢体语言、语调、内容的比例与作用
情境模拟：不同场景下的硬话软说技巧
沟通中的情绪管理与反馈处理
第三讲：向上管理——赢得领导信任的沟通汇报
正确理解上级意图想法——接受任务六步曲
获得上司的赏识和认可——赏识认可的有效途径
技巧性的说服你的上司——请示报告的编制
消除被批评带来的压力——问题沟通之策略
和上级沟通遵从三原则——服从，尊重，请示
如何回应上级领导命令——做什么，如何做，何时完成工具：任务没完成时复命“四步法”、任务交接时“两句话”
如何向上级领导汇报（主动汇报，先讲结果，报喜也报忧）工具：结果过程区分汇报法，万达汇报法
如何向上级领导请示（给领导出选择题，方案优劣对比，后果预测分析）工具：选择题汇报法
如何面对上级的批评（切记顶撞，认真对待，拒绝牢骚，拒绝玻璃心）案例：最牛女秘书
向上沟通的“七让法则”
第四讲：横向协作——跨部门沟通与冲突解决
将同事看成内部客户——内部客户转化的条件
赢得同事的配合——供应链危机机制的建立
避免同事之间的恶意竞争——自我反思图
如何建立良好的同事关系——3A关系法则
和平级沟通的五原则——尊重，主动，双赢， 内部客户， 反求诸已案例：与老王的对话 、苏东坡与佛印
如何获得同级的好感
如何争取其他部门的支持
案例分析：别开生面的招聘视频案例：《李云龙“三招”说服老同事》
如何处理同级之间的冲突
案例分析：错发的资料、英特尔人的第一课、六尺巷
与跨部门同事沟通的方法
和平级同事沟通的“七让法”工具：平级沟通“七让法”
跨部门沟通中对事不对人的5W2H法
提升跨部门沟通协作个人方面的方法
提升跨部门沟通协作团队方面的方法
第五讲：向下赋能——激发团队效能的沟通艺术
把下属当成绩效火伴——下属需求的有效转化
持续不断的辅导下属——绩效辅导ABCD
正确的委派工作任务——工作委派六步法
培养成员的团队精神——责任机制的建设
如何向下属布置任务——明确目标，说明要求，设定范围，人岗匹配，全力支持，及时纠偏工具：工作布置之“六脉神剑”
如何有效的听取下属——倾听下属的必要性与倾听下属的7项技巧案例分析：趣解“聽“字，鲁豫的倾听工具：高效倾听7技巧
如何有效的赞美下属——观众原则，拔高原则，对比原则案例：毛泽东赞美白求恩、公开赞美工具：烟花赞美法则
如何有效的批评下属——预警线，及时性，公平性，相关性案例分析： 刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡工具：热炉批评法则、“三明治”批评法
如何要求下属进行反馈——及时性反馈，主动性反馈，建设性反馈案例分析：小李的汇报工具：“三性”反馈法
向下沟通的“七让法”
第二招：会教人——教90后、犟脾气、新人的绝活
1：培育下属的重要性
为何各企业都去挖人才？
人才帮企业起些什么作用？
管理者给不了钱，但能下属一些什么呢？
2：培育下属的定义理解
如何理解辅导培育这两个字的？
园丁（管理者）是怎么培育花朵的呢？
我们从中可以学到啥？
在辅导下属时，常见的辅导误区与认知偏差都有哪些？
怎么辅导更有效？
2：培育下属的具体方法
企业师徒制的现状原因分析与策略步骤
如何识别领导是什么样的领导力风格？
你的下属适合什么样的领导力风格？
如何根据下属的不同类型去安排辅导工作？
如何通过对话式的沟通做教练式辅导？
如何带着下属走出迷茫期？
带教辅导员工具体的方法是什么？
销售陪访辅导具体的方法是什么？
怎么让员工成为一专多能的人才？
员工培育时，时间精力会怎么分配呢？
管理者要怎么去争取领导手上的有限资源？
做好读书会与复盘会，让其产生价值并自动的成长
被辅导者不认真不用心，导致效果不理想怎么办？
辅导下属干活，怎么教也教不会 该怎么办?
3：如何开展工作绩效辅导（人才九宫格与能力盘点）
如何正确开展绩效辅导（操作步骤）
绩效辅导的时机
如何开展针对性强的培训？
绩效辅导的方法和目的
第三招：会点火——不花钱让员工抢着干活
1.员工激励的定义与意义
人是怎么被激励起来？
企业本质上经营的是什么呢？
激励制度起到什么作用呢？
激励解决的员工工作动力的三个核心问题
2：激励的原理---员工激励的底层逻辑
马斯诺需求理论：投其所好需要层次理论——你做到对你的员工投其所好了吗？
双因素理论分析：并驾齐驱的双因素理论——激励因素和保健因素有何不同
期望值理论分析：心想事成的期望值理论——如何管理员工的期望值
公平的理论分析：激活竞赛的公平大理论——让员工在公平的环境中展示才华
强化理论大分析：管控行为的强化大理论——有效掌握慈不掌兵和爱兵如子之间的平衡
3：怎么做激励----员工激励的具体方法
A：物质激励的的实操落地方法
薪酬奖励：怎么让薪酬具有激励性？
薪酬奖励：给钱也不是人人都给，如何让奋斗者与雷锋不吃亏呢？
绩效激励：怎么让员工争先恐后提升工作绩效
福利激励：怎么通过隐形薪酬满足团队的多层次需求
B：非物质激励的实操落地方法
榜样激励----为员工树标杆使众人仿, 榜样的力量是无穷的
目标激励----激发员工前进与调动积极性, 有目标才会有激情
愿景激励----共同目标共同看见更有向心力, 为员工编织一个美丽的梦
竞赛激励----激活员工你争我赶的士气，营造你追我赶的工作氛围
荣誉激励----发挥帽子作用，给予职称/锦旗，给员工一个响亮的头衔
情感激励----让下属在感动中去奋力打拼，从经营员工的心灵开始
成长激励----给下属阶梯让其不断成长进步, 为你的员工打造金饭碗
赞美激励----效果奇特的零成本激励法，一句话足以感化心灵
沟通激励----下属的干劲是“谈”出来的 ，没有沟通,就没有成功
授权激励----重任在肩的人更有积极性, 把别人能干的事情交给别人去干
信任激励----诱导他人意志行为的良方
文化激励----用企业文化熏陶出好员工
宽容激励----用胸怀宽广会让人甘心效力, 严以律己,宽以待人
危机激励----用危机意识的唤醒人的斗志，灌输危机观念,激发工作热情
态度激励----注意你的态度和情绪
行为激励----注意你的状态和肢体
关切激励----注意他的困难和挑战
外在环境----注意职场外在环境，营造良好的工作环境
尊重激励法 --- 发自内心的尊重员工
参与激励法--- 提高员工的主人翁意识
定位激励法--- 恰当的定位是活力的源泉
末位淘汰法--- 敢于向能力低下者亮红牌
晋升激励法--- 让升迁渠道畅通无阻
后院激励法--- 给家属一份感动,员工就会为你拼命
娱乐激励法--- 在欢笑声中提前完成任务
地位激励法--- 告诉员工他对公司很重要
清除激励法--- 果断清除团队中的“烂桃子”
示范激励法--- 与其吼破嗓子,不如做出样子
责任激励法--- 让员工自己对自己负责
激将激励法--- 谴将不如激将
C：奖金激励机制的实践
如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？
销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？
公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？
公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？
花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？
奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；
第四招：会派活——工作部署不乱心不忙乱
1：定优先：重要紧急·排定优先——如何排序工作目标
排定工作顺序的5个判断基准
工作计划的优先顺序排定四个方法
一定要问：为什么做？何时完成？
蔬菜原则：难吃、难做的优先处理
工作的优先顺序及因应对策
找出最重要的事，专心做好它
2：布置清：目标安排·部署得当——如何委派分配任务
要让下属知道你对他的期待与要求
摆脱英雄心态，相信别人也能做好
一定要明确指示，做好全程监控
充分沟通授权，活用他人专才
成功委派工作的10个步骤
布置工作目标的注意事项
要培养下属自我执行，自查自纠的习惯
具体布置工作的方法
3：配资源：要想马跑，还给马草---巧妇难为无米之炊
给好用工具，给有利资源
资源分的好，业绩没烦恼
工具用的对，事半还功倍
资源要去争，有借要有还
4：会接活：艺术表达与任务分锅
问清楚：“最晚哪天要？做到什么程度算合格？”
盘资源：“要按时完成的话，需要调老刘来帮忙，或者砍掉测试环节”
卖惨：“老板，按现在的人手可能得通宵，您看要不要加个帮手？”
对老板：“这活儿我能接，但需要您帮忙跟财务部打个招呼批预算”
对同事：“我帮你这次，下个月我这边忙的时候你可要支援啊！”
马上要的（自己盯）
重要但不急的（交给靠谱的人）
急但不重要的（丢给新人练手）
不急不重要的（拖着或甩出去）
5：追进展：目标检查·过程纠偏——如何开会跟进工作进度
说清楚讲明白，做好全程监控
过程控制五步骤，掌控好节点
拒绝甩手人，过程紧跟踪
即抓过程更看重事情的结果
目标检查的具体步骤，发现问题与解决问题
想要执行好，稽核跑不了，目标过程中的要常检查与稽核
危机发生前：追究潜藏危机，预防重大失误
危机发生后：分析状况及原因，调整解决方案
用好检查表：框框和勾勾，确保万事不遗漏
FMEA管理：计算风险指数，及早思考对策
如何开好周会月会启动会
6：做奖惩：论功行赏·结果反馈——如何针对结果进行管理
论功去行赏，秋后要算账
文化要营造，频率要跟上
人才有盘点，盘人又盘事
赞美认同----拍拍下属的马屁不丢人
修正反馈----指出他的好，点出他的改善点
7：做复盘：成败得失·总结经验——如何总结检讨改善
为什么要复盘？什么是复盘？
复盘有什么好处？复盘的五个心态
怎么样去做复盘？复盘的具体操作步骤
复盘的相关要求与注意事项
二：《人效管理四板利斧：砍掉浪费、提速增效、锁死质量，办公提效》
第一招：降成本——消除浪费降成本‌
‌核心目标‌：识别生产浪费，掌握改善工具，推动全员成本节约。
‌1.认知浪费‌
思考互动：春节期间的浪费现象启示
定义解析：浪费的本质与分类
七大浪费详解（定义、表现、原因、影响、对策）：
制造过多、等待、搬运、过加工、库存、不良、动作浪费
‌2.班组长的十大改善工具‌
工艺流程优化、平面布局调整、流水线平衡
动作经济原则、搬运压缩、人机协同、目视管理等
‌3.节约行动落地‌
日常管理：一分钟、一度电、一张纸的节约逻辑
物料管控：先进先出、领料控制、异常反馈
工艺优化：动能管理、设备效率提升
‌4.习惯养成‌
开源节流文化：从意识渗透到行动落地
案例：丰田“三现主义”与全员改善机制
‌第二招：增效率——工作改善提效率‌
‌核心目标‌：运用IE技法优化作业流程，突破效率瓶颈。
‌1.效率的本质与影响因素‌
效率公式：人员、设备、方法、环境的综合作用
关键指标：线平衡率、良率、流动率、设备故障率
‌2.IE七大技法实战应用‌
‌动改法‌：减少无效动作（案例：装配线动作优化）
‌防错法‌：预防人为失误（案例：防呆夹具设计）
‌五五法‌：追问五个为什么，深挖问题根源
‌人机配合法‌：减少等待时间（案例：设备与人员协同排程）
‌流程法‌：缩短关键路径（案例：生产周期压缩30%）
‌3.效率提升的五大抓手‌
人员管理：技能培训与积极性激发
设备管理：TPM全员维护
方法优化：标准化作业（SOP）
‌第三招：提质量——紧盯过程抓质量‌
‌核心目标‌：构建过程质量管理体系，实现质量零缺陷。
‌1.质量管理的核心思想‌
大道思想：动作标准化、横向控制、排查机制
受想行识模型：从态度到行为的闭环管理
‌2.破除质量误区‌
纠偏认知：“质量成本悖论”“一线责任论”
案例：华为“质量是尊严”的文化实践
‌3.四标管理法‌
建标：制定可量化的质量标准
执标：过程监控与数据采集
监标：实时反馈与快速响应
纠标：根因分析与持续改进
‌4.质量抓落地‌
抓态度：质量奖惩机制
抓执行：三检制（自检、互检、专检）
抓培训：技能矩阵与上岗认证
‌5.全流程质量控制‌
来料检验：供应商分级管理
制程管理：关键控制点（CCP）监控
出货管理：追溯系统与客诉闭环
第四招：控时间——时间管理与AI办公‌
１：认知篇：树立正确的时间观念
a、时间与时间管理
时间都去哪了
时间的四项重要特性
时间管理的核心理念
b、避免时间管理的认知误区
如何应对 “没有时间”
高效率就是“速度**”吗
“工作狂”都是时间管理高手
c、高效的自我时间管理
管理好自己的情绪与欲望
要给自己适度的压力
排除干扰学会拒绝
做个有主见的人
管理工具：PDCA、WBS在时间管理中的运用
小组讨论：我们身边有哪些时间陷阱
案例分析：某员工的一天
２规划篇：时间管理的规划
A、工作规划与时间管理计划
工作规划的方法与注意事项
制定高效工作的规则
制定时间管理计划
B、时间管理的目标法则
合理设定目标的6W2H法
目标整体管控的方法
目标实施的时间节点管控
C、时间管理的环境规划
让工作环境简洁有序
工作流程优化的方法
应用工具：个人时间管理规划五步曲、时间管理的方圆法则、工作计划表
应用工具：工作流程优化的SWOT分析法
案例分析：上海**的哥的时间管理
３应用篇：时间利用的价值最大化
A、时间管理的80/20法则
学会有所为有所不为
专注于**重要的事情
整体工作协调处理的方法
B、时间管理的四象限法则
分清工作的轻重缓急
设定不同的优先等级
选择工作处理的**时机  
以结果为导向控制时间
碎片时间的利用方法
闲散时间的利用方法
小组讨论：如何利用碎片和闲散时间
实战演练：制定日清日高表
应用工具：事情处理的“猴子法则”
C、提升篇：时间管理的优化与改善
时间管理改善的十个小技巧
节约时间的六种方法
十种常见时间浪费的解决对策
高效能人士的时间管理要诀
４： AI写作助手:让你的文案更出彩(AI指令提示)
拥抱 Al 的正确方式是学会提问!
一个万能的 AI 提问公式
DeepSeek提示词设计的4C法则与5个新手易踩的坑
DeepSeek和之前的AI提示词的差异
想用好，先把DeepSeek当成你的员工（视机为人）
各种DeepSeek指令模式的底层逻辑
各种DeepSeek指令模式的六大公式
５： AI演示大师:让你的汇报更专业(PPT制作与部份公文写作)
实操：如何用DS+KIMI=PPT文稿
实操：如何用DS+通义=PPT文稿
实操：如何用其它AI工具生成PPT
实操：如何用亿图图示做PPT
实操：如何用AI写工作总结
实操：如何用AI写工作汇报
实操：如何用AI写工作报告
实操：如何用AI写发言稿件
６： AI助力数据:让你的决策更精准(图表制作与图表分析)
如何用DeepSeek做分析智能数据与表格优化
如何用DeepSeek做WORD分析与修改创作
如何用DeepSeek做智能在线绘图与创意可视化
如何安装使用OFFICEAI助手（实际演练）
如何用DeepSeek做思维导图
如何用DeepSeek做制作流程图（流程图、甘特图，思维导图等）
７： AI助力手机:让你的外出更安心(外出手机端AI操作)
微信小程序操作共营助手
微信小程序操作扫描全能王
微信小程序操作小周打印纸
微信小程序操作文件转换器
微信小程序操作水印大师
微信小程序操作文案提取师
微信小程序操作翻译君
微信自带功能的搜一搜操作
微信自带功能的扫一扫操作
微信自带功能的按一按操作
三：《自我管理四盘硬菜：角色认知、压力情绪、系统思维，创新思维》
第一招：管理者角色认知与转型挑战
1.现状分析：转型中的“忙盲茫”现象
依靠个人努力完成任务，忽视团队协作
目标模糊、授权不足、下属成长停滞
互动：每组抽取食品行业典型管理场景，用思维导图画出当前应对方式。
互动：发“管理者能力自评表”（含10项核心能力，标出最弱3项）。
讨论：管理者日常管理中的典型困境（如“焦头烂额，下属却无所事事”）
2.意识觉醒：角色认知的重要性
管理者是“纽带”与“脊梁”：连接战略与执行的核心角色
管理者角色错位导致的后果
角色错位的代价：事必躬亲、团队低效、战略落地偏差
3.自查自照：“照镜子”自检法（对照任职资格标准，明确自身短板）
对照任职资格能力标准，我给自己打几分?
领导欣赏、提倡什么行为?(每个人写5条)
领导反对、禁止什么行为?(每个人写5条)
对照任职标准，你的短板是什么?(每个人写3条)
我的上司最大的工作重点是啥，我要如何协助其解决?
直接上司的风格、潜在工作标准需求是?
作为管理者，你了解公司和领导对你的期待吗?
作为管理者，你了解下属和同事对你的期待吗?
你身边转型榜样是谁，哪方面你该学一学呢?
4.什么才是角色定位
管理者应该要做什么？管理者的职责是什么？
管理如何转换工作角色？应该如何做好角色的转换呢？
不同层次管理者的能力坐标
角色转变困难的四个原因
中层管理者常见的角色错位
避免中层经理的两种病症
５.角色定位的多个核心维度
战略执行者：将战略转化为目标、计划与成果
团队赋能者：培养下属成长，建立动态技能九宫格
流程优化者：发现执行卡点，改进流程（工具：流程改进提案追踪表）
文化传递者：通过行为示范传递企业价值观（工具：盖洛普Q12调查）
危机拆弹者：建立风险预警机制（红绿灯系统）
创新试验者：在可控范围者验证新模式
决策过滤者：提炼有效信息去辅助领导做决策
跨部门粘合：打破部门壁垒创造合作的价值
能量调节者：保持团队持续战斗力
６. 角色定位的多个思维
管理思维的分析
团队思维的分析
换位思维的分析
对标思维的分析
用户思维的分析
系统思维的分析
效益思维的分析
７.我们新管理平常的工作该如何做？
防大侠文化----做好部门的指挥官
防低头拉车----做好战略的执行官
防只重结果不重过程----做业务的检查官
防放羊思想----做团队的教练官
防重业务不做文化----做文化的传承官
防老好人--做制度执法官，维护公平
防被动工作----做管理的创新者
防老好人----做制度执法官
防本位主义----做跨部门的协作者
防猴子甩锅----做问题的引导者
第二招：管理者压力与情绪管理
１、自我调适缓解，缓压力四部曲
什么是压力？
压力为什么要去管理
压力来自哪里？
压力大所产生的心理症状分析
压力大所产生的生理症状分析
压力的管理三步放松法
自我觉察与认知调整
选择有效的减压方式
形成习惯并巩固与持续
压力管理的生理放松法
自然放松
呼吸放松
肌肉放松
想象放松
压力管理的四大补能量法
天补的具体方法
地补的具体方法
人补的具体方法
慧补的具体方法
压力的管理其它20种方法
如何调整自己和他人期望值
应对职场压力的5R策略
个人生活模式的调整
２．自我管理情绪，做情绪的主人
情绪的定义与理解
情绪的来源与分析
情绪对我们都有些啥影响？
如何识别情绪（察言观色）
我们对情绪的一些认知误区
我们对情绪产生过程的认识
情绪的来源原因分析
情绪管理之1----停下来，安抚下自己身体
停止火上浇油，不让事件升级
扫描自己的身体，找身上哪不舒服
我为什么会生气，我真正想要什么
共同约定以后出现情绪后的方案
情绪管理之2----治标与治本的行动策略
转移注意，换角度看问题
适度宣泄，学会排解出去
自我安慰，主动去找安宁
自我暗示，得不到就阿Q
冷静三思
改变思维，调整心态
情绪管理之3----及时察觉并采取对应的行动
反问法：我到底是怎么了，我怎么会这样，我怎么这么没有格局呢，心太小了吧
放大法：闲则生乱，闲则生烦，闲则生事，地上种了菜，心里有正事，就无杂念
照料法：照料弱者，促进了激素的分泌，献出爱心，让自己身心会更好
幸福法：幸福感降低斗争性，谁幸福谁让道，为鸡毛的小事而争吵，生活质量低
换位法：生气是理解方式的跑偏，学问多了意气平，己所不欲，不施于人
示弱法：学会示弱，让对方感觉你比他还惨
情绪管理之4----让自己强大起来
别人不会关心你快不快乐，别人只会关心有用与无用
谁人背后无人说或不说人，不要去活在别人评价里
常扪心自问，这事值得生气吗，常扪心自问，生气能解决问题
肚里能撑船，才有机会当宰相，越有本事，脾气自然就会越好
情绪管理之5----如何提高自己的情商具体办法
情绪管理之6----有效缓解处理他人情绪的技巧
倾听与接纳
共情与理解
反馈与肯定
引导与帮助
冷静与耐心
信任与支持
非言语沟通
情绪管理之7----情绪管理中的ABC理论方法
情绪管理之8----调整个人信念，缓解生活压力
第三招：管理者问题分析与解决
１、如何学习丰田？
丰田公司简介；
丰田创造的生产方式；
丰田精神的实质；“力戒华而不实，追求实质刚健”；
管理故事：取人鱼，还是取人渔？
当前经济形势的挑战；
人效的定义与重视度
丰田赚钱的秘密
２、丰田管理方式；
丰田问题解决方法产生的背景；
丰田的基本理念；①智慧与改善；②尊重人性；
丰田工作方法的含义；①基本意识；②具体步骤；③主要技能；
丰田管理方式的核心理念；
①面向梦想的现实去挑战；②追求革新、坚持不懈地改善；③学习体系的建立；④现地现物；⑤尊重人，相互理解、相互负责；
5、案例：持续改善
３、丰田人的10个工作意识；
客户至上；
经常自问自答“为什么？”；
当事者意识；
可视化思想；
根据现场和事实判断；
彻底地思考和执行；
把握速度和时机；
诚实、正直；
实现彻底沟通；
全员参与；
４、什么是丰田的问题？丰田人如何对待问题？
差距就是问题；
对工作怀有高度的问题意识；
摒弃“有问题是坏事”的思想；
不放过细微变化，增强问题意识；
两类问题：设定型和发生型；
丰田人如何看待问题？(没有问题的人，才是最大的问题)
５、丰田解决问题的八个步骤；
步骤一：明确问题；
思考工作的真正目的；
思考工作的理想状态；
把握现状；
使差距（问题）可视化；
案例分享；
步骤二：分解问题；
将问题层次化、具体化；
决定优先顺序，选定自己要解决的问题；
现地现物地观察流程，明确问题点；
案例分享；手机连锁店销量下滑。
如果问题分解不充分；
步骤三：设定目标；
下定决心，自己解决问题；
设定定量、具体、有挑战性的目标；
设定目标的误区：不要把行动设为目标；不要把手段设为目标；不要把目标与理想混淆；
案例分享：
步骤四：把握真因；
调查问题点；
摒弃先入为主的思想；
用5Why分析法查找真因；
以4M1E方法查找真因；
用画“鱼骨图”方法来查找真因；（案例分享）
找出真因，确定问题的性质；
检验真因；
步骤五：制订对策；
思考尽可能多的对策；
筛选出附加价值高的对策；
寻求达成共识；
制订明确具体的实施计划；①四定工作表，②工作计划书。
步骤六：贯彻实施对策；
齐心协力、迅速贯彻；
及时汇报、联络、沟通，共享进展信息；
一步完成后，迅速实施下一对策；
案例分享；
步骤七：评价结果和过程；
对达成的目标、结果进行评价；
评价实施的结果；
评价实施的过程；
确认附带发生的正面、负面效果；
步骤八：成果标准化；
将成果制度化（或标准化）；
将成功的机制横向推广和展开；
对遗留问题，着手下一步的改善；
６: 丰田问题分析常用的工具箱
工具1:头脑风暴，对原因进行归类的方法和工具
工具2:逻辑树，分析问题根本原因的方法和工具
工具3:鱼骨图
工具4:因果类型:冰山理论的模型
工具5:5WHYS
工具6:金字塔原理
工具7:MECE逻辑分析
工具8:活动挂图
第四招：管理者创新思维管理法
１.日常常用的思考水平法
白帽：客观事实及数据
红帽：感性因素的意义
黑帽：谨慎小心控制风险
黄帽：希望及积极的思考
绿帽：改变和创新的解决方案
蓝帽：控制管理整个思考过程
四．《团队六脉神剑：定战略，盘人才，搭班子，造土壤，带队伍，拿结果》
第一招：管理者承接战略分解目标
１：扫盲基础 – 战略基础知识
什么是思维？
战略是什么？
战略制定要满足的基本原则？
企业战略的重要性
战略管理的逻辑和流程是什么？
企业战略规划要怎么做？
企业战略规划要怎么做？
定目标的SMART原则
定目标的误区
２．差距分析 -- 战略源自对当前经营结果的不满意/不满足
深刻的差距分析是高质量战略管理的前提和基础
差距：当前经营结果与期望结果的差异。
差距类型
业绩差距：举例分析
机会差距：举例分析
行动学习研讨
澄清差距
３：战略设计 -- 洞察市场、聚焦客户价值、制定领先策略
A、战略意图
华为使命愿景的持续迭代
华为消费者BG未来5年战略目标
清晰明确的战略意图是高质量战略管理的前提和基础
战略意图：使命、愿景、战略目标
使命、愿景是组织的方向和最终目标。
战略目标是组织未来发展的业绩体系和前进动力。
行动学习研讨
澄清和共识公司的愿景、使命和战略目标。
B、市场洞察与业务选择
聚焦核心业务，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
业务发展要符合产业发展趋势，顺势而为
构筑总体竞争优势
市场洞察的方法与实践
市场洞察的关键挑战与关键原则
市场洞察方法：四看：宏观分析、行业分析、客户分析、竞争分析
业务选择分析：产业分析矩阵
市场洞察实践
业务选择实践
华为核心业务发展历程分析
行动学习研讨
分析市场情况，明确发展趋势，识别机会点，明确业务发展方向
第二招：管理者如何做盘人才
１、 为什么要进行人才盘点？
1、 人才盘点有哪些作用？
帮助企业进行人才状况全面共识
帮助企业发现优秀人才
精准淘汰并做到奖惩有依据
打造人才驱动业务链条
提升管理者的能力
形成公平的用人机制
提升人效
互动：企业的人才流动率在百分之多少较合适？
互动：激励的本质是什么？
２、 怎么组织实施人才盘点？
1、 人才盘点的分类是什么？
2、 人才盘点步骤是什么？
精心筹备
现场盘点
人才分析
汇报
结果应用
3、 人才盘点中有哪些重要角色及其分工与要求是什么？
企业高管的分工与要求
业务部门管理者的分工与要求
盘点对象本人的分工与要求
斜线部门管理者的分工与要求
HRBP 的分工与要求
角色扮演：组内进行角色扮演，完成一次人才盘点的组织工作。
案例：华为人才盘点案例&阿里人才盘点案例
4、 人才盘点的组织实施盘点6步模型
第一步：进行战略与组织分析
第二步：明确人才需求规划
第三步：进行人才数量盘点
第四步：进行人才质量盘点
第五步：开启人才盘点会议
第六步：落地人才盘点结果应用
5、 实用的盘点方法有哪些？
360人才盘点——使用场景及方法，练习：组内围绕指定的5项能力进行自评及互评
个性测评——DISC 的运用及注意事项，练习：进行自评并找到待提升点
知识技能考核——试题制定方法及要求，案例：一场突如其来的考试
无领导小组讨论——实施流程与报告撰写方法，案例：某电网的报告
述职——实施流程与模版设定方法，案例：美菜网的述职模版
深度访谈——阿里六个盒子工具的运用，小组讨论：什么样的访谈能打开对方的心扉？
第三剑：选对人：人才选拔----如何做个猎鹰型的管理者
直线经理在招聘流程中的关键责任
选人的方法论——人岗匹配
建立素质模型的方法
简历筛选：从简历中判断应聘者的12种方法
面试中常犯错误与常见的误区
面试选人的标准
面试甄选的方法
望诊的方法与案例分析
闻诊的方法与案例分析
问诊的方法与案例分析
切诊的方法与案例分析
行为化面试的面试流程
行为化面试常用提问方式
面试中务必明确的问题
第四剑：选土壤：团队士气----如何育风水与留人心
１：成为下属喜欢的管理者——赢在影响力
人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨
人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢
人际关系法则三：引发他人心中的渴望
人际关系法则四：学会站在他人的角度思考问题
人际关系法则五：经常微笑
人际关系法则六：记得别人的名字
人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事
人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题
人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要
２：经营好你的情感账户
了解别人——认识别人是一切感情的基础
注意小节——不经意的疏忽，往往**能消耗感情账户的存款
信守承诺——一次严重的失信，使人信誉扫地，再难建立良好的互赖关系
阐明期望——明确角色和目标，可避免很多彼此的心理冲突
诚恳正直——表里一致，抱定做人原则，对人一视同仁
勇于道歉——发自内心的真诚的道歉足以化敌为友
３：怎么留住人----让你下属心甘情愿
员工离职的原因分析
员工关注的12个问题
留人“铁三角”
关键岗位人才的保留
优秀员工队伍的保留
留人的软件硬件建设
留住人的策略与方法
员工的职业生涯规划
４：怎么调风水----让团队人心身心合一
团建活动：怎么通过有效团建打造团队凝聚力
如何做好思想团建
如何做好目标团建
如何做好生活团建
如何做好团建常态化
如何做好团建民间化
如何做好团建公益化
运动氛围：怎么通过精力管理保持巅峰状态？
竞争氛围：怎么让优秀员工崭露头角
荣誉氛围：怎么通过不花钱的激励提高员工工作成就感？
如何建立微笑文化
如何建立问候文化
如何建立赞美文化
第五剑：带队伍：知人善任----如何如何用好人与激励人
1. 先知人，做到了解下属
刘邦的成功之道重点在哪呢？
用人的原则
如何做到知人？
知人要具体了解下属的哪些方面呢？
新官上任，你打算从哪些方面了解你的员工？
新官上任，怎么点火才不会把自己烧死？
如何做人才的分类管理呢？
2. 再善任，做到合理授权
A：为什么要授权----授权管理的重要性
为什么领导总是很忙、很累？
不同层次管理者的工作重点是什么？
管理者忙碌的原因是什么呢？
一份签字需要多几个人较好？
管理者不爱授权的原因分析
为什么要开始要做授权？
不授权的代价与后果
B：什么是授权----授权管理的初认识
授权的概念---你正确理解授权了吗？
授权的意义---为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？
授权前期的三大准备工作
授权管理的时机点选择
与执行者的面谈沟通的技巧、要素与方法
授权责任的四大前提
授权前期工作的有效分析与评估
授权过程中的控制节点方法
授权的范围及不能授权的事项。
有效授权的瓶颈与障碍
C：如何做授权----授权方法不对，努力白费
让听得见炮声的人做决策，做个安静拿着地图的副驾驶；
授权的方式模型：
未能授权：听旨行事，说啥做啥
普通授权：问斩行事，领导做选择题早请示晚汇报
弹性授权：先奏后斩，任务的不同阶段，采用不同的授权方式；强调控制，对并不太放心的下属适合；
充分放权：斩而不奏，强调完全信任，对十分放心的下属适合；
授权七字法：
选：我们了解下属吗？选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；
讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；
给：能放开的具体权限；
看：看着干 /“远看而不是插手”；
防：防止猴子跳到你的背上；
查：进度、质量、违规；
评：评好坏 /即时反馈；
一放就乱、一管就死，怎么办？----六字诀
授权管理中的任务分配
授权管理中的用人艺术
授权的五个步骤：分析、指定、委派、控制、评估
授权的七个原则
视能授权原则：切不可授权给无能者、盲从老实人，（有态度有能力能胜任有品行）
用人不疑原则
例行规范原则
逐级授权原则
授中有控原则
宽容失败原则
做选择题原则
让下属提升能力的授权方法？-----离场测试与猴子管理法
始终让猴子在下属的肩上
让员工照顾好自己的猴子
让下属把猴子当自己的养
不要让猴子累死或饿死
猴子也需要快乐
授权放权跟踪反馈做好六件事：  
一分钟目标设定
一分钟解决问题
一分钟称赞
一分钟指责
一分钟指导
一分钟鼓励与安抚
第六剑：拿结果：高效执行----如何抓落地与抓稽核
1.认识执行力----影响企业生存的核心力量
互动案例：对比A/B车间同目标下不同执行力的产量差异（视频/图片）
小组讨论：“我们车间执行力的卡点是什么？”（引导学员主动反思）
什么是执行力？
执行力为什么这么重要？为何决定生产成败？
阻碍执行力的八大病症：怨、傲、推、糙、拖、靠、懒、盲
执行力缺失的原因分析：（从个人层面与管理层面分析）
２.革除执行“五大陋习”
“讲过了”就“盯”——管理是盯出来的——“盯”了没有？
“我不会”就“练”——能力是练出来的——“练”了没有？
“不可能”就“逼”——潜力是逼出来的——“逼”了没有？
“没办法”就“想”——办法是想出来的——“想”了没有？
“找借口”就“没有任何借口” ——“找借口”了没有？
３.高效执行“七不放过”
找不到问题的根源——“不放过”
找不到问题的责任人——“不放过”
找不到问题的解决方案——“不放过”
解决方案落实不到位——“不放过”
问题责任人没有受到教育——“不放过”
没有长期的改进措施——“不放过”
没有建立档案——“不放过”
‌４.目标精准落地‌，流程执行保障‌
工具升级：SMART原则在设备点检任务卡中的应用（精确到分钟级操作标准）‌
案例对比：某钢厂因目标模糊导致原料浪费30吨 vs 目标量化后损耗降低12%
交接班五确认法（任务/进度/工具/风险/异常确认）‌
异常响应红绿灯机制（1小时未处理自动升级上报）‌
每日执行复盘三问（目标完成率/问题根因/改进措施）‌
班组执行龙虎榜（产能/质量/响应速度综合排名）‌
５：攻坚克难：加强闭环管理，完善过程动作
一个反省
二个传授
三个解决
四个到位
五大追踪
六大机制
目标要精，如果贪多就会嚼不烂
计划要细，把计划做的有操作性
沟通要明，把理解与领会要抓好
工具要简，要会看会用会教会检
控制要准，抓好过程节点里程碑
反馈要透，不要去计较你的表扬
奖励要公，论动行赏与秋后算账
６.长效治理机制与双通道发展体系‌
每日三省：晨会三问（我的动作对战略贡献度？）
每周双学：行业标杆案例学习+落后产线反思
每月三晒：晒目标达成率/晒创新成果/晒作风改进
技术岗：技能等级证书与岗位津贴挂钩政策解读 ‌
管理岗：班组长竞聘流程透明化展示（需达成3个月执行力考核指标）‌
７.海尔OEC日清管理法
OEC管理的思想基础（定义/含义/目的/核心）
OEC管理的三个构成体系与三个基本原则
OEC管理的九个控制要素
‌OEC管理的目标体系（制定/分解/执行/控制）
OEC管理的日清体系（原则/操作/程序/方法)
OEC管理的激励机制（激励/考评/红黄券激励/ 6S大脚印/合理化建议）
手机端执行力积分系统（扫码记录改善建议/超额任务，兑换奖励）‌
负面案例警示：某员工因隐瞒设备隐患导致全线停产（损失核算演示）
结语部分：结 语 ——只有变成狼，才有资格与狼共舞
----完----，本课纲仅供参考，课程中做临时性调整！

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