销售:《销售团队:业绩倍增的管理艺术》-12小时
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销售:《销售团队:业绩倍增的管理艺术》-12小时
销售团队高效管理秘诀
业绩倍增的管理艺术
资深导师:王越
适合人员:
1. 销售总监:构建高效团队。
2. 销售经理:提升领导能力。
3. 销售代表:增强成交技巧。
4. 客户经理:深化客户关系。
5. 区域销售主管:扩大区域影响力。
培训背景:
在当今竞争激烈的商业环境中,销售团队的管理已成为企业成功的关键因素。一个高
效、协同的团队能够显著提升业绩,增强市场竞争力,而一个管理不善的团队则可能导
致资源浪费、客户流失,甚至影响企业的整体形象和发展。因此,掌握有效的销售团队
管理技能,对于企业营销部门的负责人来说至关重要。
对于企业领导层而言,本课程不仅能帮助他们选拔和培养具备卓越管理能力的营销部
门负责人,更能为企业打造一支能够快速响应市场变化、持续创造业绩的销售团队。而
对于营销部门的负责人,掌握本课程的内容,将直接影响到他们的团队管理和业务成果
,是实现个人职业发展和企业战略目标的关键。
鉴于销售团队管理对企业业绩的直接影响,本课程的学习和应用具有高度的紧迫性。
在市场竞争日益激烈的今天,任何管理上的短板都可能成为制约企业发展的瓶颈。因此
,我们强烈推荐企业老板和人事经理重视并参与本课程的学习,以确保企业能够在激烈
的市场竞争中立于不败之地,实现持续、健康的发展。
培训收益:
1. 提升目标达成率:明确工作方向。
2. 降低无效工作量:优化任务分配。
3. 增强团队合力:统一目标与方向。
4. 减少资源浪费:合理倒推资源需求。
5. 提高员工自我驱动力:从"要我做"到"我要做"。
6. 缩短目标达成周期:通过目标倒推时间管理。
7. 增强市场调研准确性:基于数据制定策略。
8. 提高绩效评估效率:明确可交付成果标准。
9. 减少员工流失率:通过目标与愿景导向。
[pic]
课程大纲:
第一篇、定工作方向
• 第一章、对于管理者;
o 第一节、从哪里开始,想达到什么目的?
▪
第一、以终为始,反向推演,先树旗后招兵,指哪,打哪,先瞄准后
再开枪;
▪
第二、没有目标,导致方向混乱,各自为阵,力量分散,无法发挥组
织的合力;
▪ 第三、每项任务、工作、活动,都要定义“可交付的成果”;
▪ 第四、成功的标准不是做了多少工作,而是获得多少成果;
o 第二节、先定目标,后才能定工作;
▪ 第一、安排任务、倒推资源、倒推时间、衡量业绩、发放奖金;
▪
第二、目标是对未来的预测,预测无法合理,所以不要探讨合理性,
而是探讨必要性。
▪ 第三、凡是没有设定目标的任务就会被忽视;
o 第三节、从“要我做”变成“我要做“;
▪ 第一、制定目标,不是强加的指令,而是让员工自我承诺;
▪ 第二、强调结果、自主,自觉、自我控制;
• 第二章、对于员工;
o 第一节、没目标的人像“无头苍蝇”;
▪ 第一、不知去哪里,在什么地方使力,越努力越无效;
▪
第二、目标就是未来想去的地方,要达到的目的,目标越空,焦虑越
深;
▪
第三、世界上没有懒人,只有没有目标的人,没有目标就没有动力。
o 第二节、不能只顾低头拉车,不抬头看路;
▪
第一、只重勤奋,盲目行动,导致精力严重分散,结果完全靠感觉与
运气;
▪
第二、不要被动地等待着奇迹的发生,而是要主动推动结果的产生;
▪
第三、树立目标,倒逼每个人不断找方法、提高技能,不断成长。
o 第三节、从“要我做”变成“我要做“;
• 第三章、工作动因;
o 第一、愿景导向
o 第二、竞争导向
o 第三、客户导向
o 第四、问题导向
o 第五、成长导向
o 第六、市场调研
o 第七、绩效评估
第二篇、销售业绩现状与改进
• 第一部份、客户现状
o 第一章、获客现状
▪ 第一节、成交客户信息的来源;
• 第一、公司提供信息占比
• 第二、个人开发信息占比
• 第三、团队移交客户占比
• 第四、客户推荐信息占比
• 第五、渠道来源客户占比
▪ 第二节、销售工作状态分析;
• 第一、总体的拜访率
• 第二、二次拜访占比
• 第三、多次拜访占比
• 第四、新客拜访占比
• 第五、老客户回访占比
• 第六、A类客户拜访占比
• 第七、本月客户线索增加率
o 第二章、成交现状
▪ 第一节、客户转化率
• 第一、客户的转化率
o 一、成交客户数量/有效拜访客户数量
o 二、衡量营销策略和销售团队的有效性;
o 三、产品或服务的吸引力和市场需求;
• 第二、30天内订单转化率
• 第三、客户转化效果
• 第四、教会销售人员提升转化率
o 一、精准定位目标客户群;
o 二、准备好个性化的沟通;
o 三、积极做好客户的跟进;
o 四、充分利用销售工具;
o 五、了解竞争对手;
▪ 第二节、客户正价率
• 第一、为什么关注正价率?
• 第二、正价销售现状分析;
• 第三、教会销售人员不降价销售;
▪ 第三节、客户单价
• 第一、如何计算客单价?
• 第二、教会销售人员提高客单价;
o 一、提供优惠套餐
o 二、奖励向上销售
o 三、提升客户体验
o 四、做好促销活动
o 第三章、复购现状
▪ 第一节、为什么要关注复购率?
▪ 第二节、如何统计复购率?
▪ 第三节、如何提高复购率?
• 一、提高客户的转换成本;
• 二、提高客户的退出成本;
• 三、提高客户习惯性购买;
o 第四章、升级现状
▪ 第一节、客品数
• 第一、为什么关注客品数?
o 一、降低对单一产品的依赖性;
o 二、节省客户购买时间和成本;
o 三、满足客户的需求而不仅是要求;
• 第二、如何计算客品数?
• 第三、如何提高客品数?
o 一、不同档次组合
o 二、不同场景组合
o 三、不同功效组合
o 四、个性需求组合
o 五、根据季节和节日
▪ 第二节、客单量
• 第一、为什么要关注客单量?
• 第二、客单量计算方式;
• 第三、如何提高客单量;
▪ 第三节、订单风险
• 第一、为什么关注回款率?
• 第二、如何计算销售回款率?
• 第三、如何提高销售回款率?
o 第五章、流失现状
▪ 第一节、流失率
▪ 第二节、投诉率
▪ 第三节、退款率
▪ 第四节、回流率
• 第二部份、产品现状
o 第一章、不同产品角色定位
o 第二章、不同产品贡献分布;
▪ 第一节、不同产品销售额占比;
▪ 第二节、新产品占比高;
▪ 第三节、老产品占比高;
▪ 第四节、根据利润分析;
o 第三章、影响产品畅销度的原因;
▪ 第一、销售习惯与能力的影响;
▪ 第二、公司考核制度的影响;
▪ 第三、产品的生命周期的影响;
▪ 第四、市场竞争环境的影响;
• 第三部份、市场现状
o 第一章、细分市场;
▪ 第一节、如何细分市场?
• 第一、根据地理划分
• 第二、根据行业划分
• 第三、根据使用场景
• 第四、根据客户心理划分;
▪ 第二节、市场特征分析;
• 第一、总体规模不同
• 第二、增长趋势不同
• 第三、购买能力不同
• 第四、集中程度不同
• 第五、匹配程度不同
▪ 第三节、销售范围受限;
• 第一、销售半径不同
o 一、销售半径影响原因;
o 二、根据销售半径划分;
• 第二、传播半径不同
o 一、传播半径的影响因素
o 二、根据传播半径划分
• 第三、心理距离不同
▪ 第四节、竞争格局不同;
▪ 第四节、战略意图不同;
• 第一、对抗策略;
• 第二、取代策略;
• 第三、避强策略;
▪ 第五节、风险和不确定性不同;
o 第二章、竞争策略
▪ 第一节、强势市场-消灭战
• 第一、强势市场的特点;
• 第二、强势市场面临问题
• 第三、强势市场对销售的要求;
▪ 第二节、弱势市场-游击战
• 第一、弱势市场的特点
• 第二、弱势市场开发要求
o 一、寻找新市场机会;
o 二、预测可能引起对手反击的行为?
o 三、预判进攻后对手的反击后果;
• 第三、弱势市场对销售的要求;
▪ 第三节、空白市场-野路子
• 第一、空白市场的特点;
• 第二、鼓励“埋地雷、端炮楼”;
• 第二、空白市场对销售的要求;
▪ 第四节、均势市场-对抗战
• 第一、均势市场特点
• 第二、市场竞争策略
• 第三、均势对销售的要求
第三篇、销售团队现状与改进
• 第一部份、人效比;
o 第一章、为什么关注“人效比”?
▪ 第一节、堆人头的时代已经成为过去;
• 第一、靠增加人数,扩大规模,获取业绩;
• 第二、为了快速扩张牺牲招聘质量;
▪ 第二节、人效指标是判断团队健康的核心指标;
• 第一、薪酬福利总额的增速要小于公司收入的增速;
• 第二、确保每位销售人员的合理工作量;
• 第三、在同行业中选拔龙头企业作标杆;
▪ 第三节、为何人效不会主动提升?
• 第一、对领导而言;
o 一、管的人越多,权力就越大,地位就越高;
o 二、普遍倾向于招聘那些不如自己的人;
o 三、对于不胜任的下属,不能果断开掉;
o 四、大规模招人却不承担用人成本;
• 第二、对员工而言;
o
一、人一多,水就浑,就好摸鱼,出了问题还有人甩锅;
o
二、周边的人是好还是差,和自己没有关系,不影响自身
利益;
o
三、当加人不影响自己收益时,员工就会欢迎多的人加入
;
▪ 第四节、通过机制调整,达到趋利避害;
• 第一、管理者会盘算
• 第二、员工也会盘算
o 第二章、业绩现状与人效指标的计算;
▪ 第一节、业绩现状分析
• 第一、根据业绩分类
• 第二、根据潜力分类
o 一、持续的增长/下滑
o 二、阶段性增长/下滑
o 三、爆发性增长/下滑
o 四、周期性增长/下滑
o 五、波动性增长/下滑
• 第三、根据业绩波动
▪ 第二节、人效指标的计算方式
o 第三章、不合格员工管理;
▪ 第一节、为什么要管理不合格员工?
• 第一、没有创造价值的人,拖慢了工作效率;
o 一、决定了团队内部氛围;
o 二、决定了团队整体素质;
o 三、决定了团队质量好坏;
• 第二、淘汰不合适的人,减少团队的阻力;
o 一、慈不带兵、善不为官、情不立事;
o 二、心软的人很容易妥协,让下属拿捏,很难管好;
▪ 第二节、如何管理不合格员工?
• 第一、招聘识人是管理的第一步;
• 第二、更换岗位
• 第三、更换区域
• 第四、转会制度
• 第五、导师制度
o 第四章、合格员工管理
▪ 第一节、业绩瓶颈原因分析;
▪ 第二节、促进团队成员的合作和互助;
• 1、擅长寻找商机信息
• 2、擅长客情维护
• 3、擅长商务谈判
• 4、擅长客户跟进
• 5、擅长订单成交
• 6、擅长技术分析
o 第五章、优秀员工管理;
▪ 第一节、为什么要管理优秀员工?
• 一、收入差距越大,团队动力越大;
• 二、排名靠前的员工收入决定公司发展速度;
• 三、把80%的时间与精力放在20%优秀员工身上;
▪ 第二节、提高绩优人力占比的方法;
• 第一、从团员式变团队式管理;
o 一、优秀员工配助理;
o 二、开展全员化营销;
o 三、集团军作战;
• 第二、提高激励措施;
• 第二部份、时效比;
o 第一章、为什么关注“时效比”?
▪ 第一节、销售人员外出,投入度无法保障,存在很大时间浪费;
▪ 第二节、销售工作充满大量不确定性;
• 第一、与不感兴趣的潜在客户沟通;
• 第二、为不合适客户提供过多支持;
• 第三、过度地跟进没有机会的线索;
• 第四、长时间跟没决策权人员沟通;
▪ 第三节、内部存在不合理的时间浪费;
o 第二章、计算销售工作时间分配;
▪ 第一节、沟通频率与单次时长;
• 一、电话预约
• 二、需求调研
• 三、销售呈现
• 四、客情投入
• 五、商务谈判
• 六、过程跟进
• 七、销售活动
• 八、产品交付
• 九、客诉处理
• 十、售后服务
▪ 第二节、单位客户时间投入;
• 第一、准备时间
• 第二、在途时间
• 第三、等待时间
• 第四、面谈时间
• 第五、区间时间
• 第六、回程时间
• 第七、交付时间
• 第八、完成时间
• 第九、辅助时间
o 第三章、合理做好目标市场规划;
▪ 第一节、区域跨度不要太大,分阶段销售;
▪ 第二节、减少对无效、低效客户的拜访;
• 1、理想的客户
• 2、较好的客户
• 3、普通的客户
• 4、牵强的客户
• 5、避免的客户
▪ 第三节、根据客流峰值安排适合的员工;
• 第三部份、费效比 ;
o 第一章、费效比的计算方式;
▪ 第一节、销售工作中费用分类;
▪ 第二节、费效比的计算方式;
▪ 第三节、不同场景的费效比;
o 第二章、提高费效比的建议;
▪ 第一节、不要将局部优势看作全局优势;
▪ 第二节、不要将有限实力看作无限实力;
▪ 第三节、不要将一时强,看成永恒的强;
▪ 第四节、不要将别人吹捧看作真实实力。
• 第四部份、团队发展阶段;
o 第一章、形成期
▪ 第一节、团队生存期特点
• 第一、人员不稳定,流失率高,年青较多且尚未独立;
• 第二、资源非常有限,无足够的物质奖励,靠野路子;
▪ 第二节、对新手的要求
• 第一、解决生存问题
• 第二、目标工作分配
• 第三、新手目标设定
▪ 第三节、对新团队的要求
o 第二章、成长期
▪ 第一节、团队成长期特点;
• 第一、人员数量与质量都在增加;
• 第二、不同成员的发展不太均衡;
• 第三、理顺规章制度,建立规矩;
▪ 第二节、对熟手的要求
▪ 第三节、对成长期团队要求;
o 第三章、发展期
▪ 第一节、团队发展期的特点
• 第一、优秀员工业绩稳定且数量增长;
• 第二、团队成员人数增长,团队裂变;
• 第三、样版市场与样版客户数量增长;
▪ 第二节、对老手的要求
• 第一、解决发展问题;
• 第二、目标工作分配;
• 第三、老手目标设定;
▪ 第三节、对发展期团队的要求
o 第四章、成熟期
▪ 第一节、成熟期的特点
▪ 第二节、对高手的要求
• 第一、解决信仰问题
• 第二、目标工作分配
• 第三、销售目标设定
▪ 第三节、对成熟期团队的要求
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