销售:《销售团队管理:时效、人效、费效提升》-6小时
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销售:《销售团队管理:时效、人效、费效提升》-6小时
-1083945-911225414528031750销售团队管理
人效、时效、费效比提升
91567033655
资深导师:王越
适合人员:
销售总监:战略落地提速,资源利用率翻倍;
区域经理:区域人效提升,费交比精准管控;
销售主管:团队执行优化,人均产出增长;
渠道经理:渠道成本压缩,合作时效提升;
大客户经理:客户覆盖翻倍,跟进周期缩短;
业务部负责人:目标分解增效,投入产出可视化;
新晋管理者:快速掌握三效提升黄金公式。
培训收益:优化招聘策略,降低技能/文化不匹配率
精准淘汰低效员工,减少团队隐性人力成本
建立人效考核体系,控制人力成本增速低于收入增速
缩短新人培养周期,复制高绩效模型
提升团队协作效率,减少20%无效时间损耗
优化销售岗位配置,人均产出增长30%+
强化费用管控能力,销售成本回报率提升25%
制定合理淘汰机制,主动离职率下降40%
精准分配销售资源,客户开发费用率降低15%
平衡长短期费效比,避免人才梯队断层风险
课程大纲:
第一部份、人效比;
第一章、为什么关注“人效比”?
第一节、堆人头的时代已经成为过去;
第一、靠增加人数,扩大规模,获取业绩;
一、人手多只是势众,不一定能成事;
二、完成业绩,不能变成人数比拼的竞赛;
第二、为了快速扩张牺牲招聘质量;
一、技能不匹配
二、文化不匹配
三、职业发展不匹配
四、缺乏适应性
五、薪资/福利不匹配
第二节、人效指标是判断团队健康的核心指标;
第一、薪酬福利总额的增速要小于公司收入的增速;
一、人员成本逐年增高,公司利润却越来越薄
二、控制人力成本不能超过规定范围,确保人员质量;
三、团队成员,求精不求多,同样的产出,使用更对的人;
第二、确保每位销售人员的合理工作量;
1、人均销售额、销售量、客户数、订单数、重复购买率、新产品、线索转化率、客户留存率;
2、及时调整不合理的人员配置;
3、员工人数增速要小于收入的增速;
第三、在同行业中选拔龙头企业作标杆;
一、在人效提升上不断立标、对标、超标;
二、不抓人均效益的增长,管理就不会进步;
三、想办法不招人、招更少的人继续往前走。
第三节、为何人效不会主动提升?
第一、对领导而言;
一、管的人越多,权力就越大,地位就越高;
二、普遍倾向于招聘那些不如自己的人;
三、对于不胜任的下属,不能果断开掉;
四、大规模招人却不承担用人成本;
第二、对员工而言;
一、人一多,水就浑,就好摸鱼,出了问题还有人甩锅;
二、周边的人是好还是差,和自己没有关系,不影响自身利益;
三、当加人不影响自己收益时,员工就会欢迎多的人加入;
第四节、通过机制调整,达到趋利避害;
第一、管理者会盘算
第二、员工也会盘算
第二章、业绩现状与人效指标的计算;
第一节、业绩现状分析
第一、根据业绩分类
第二、根据潜力分类
一、持续的增长/下滑
二、阶段性增长/下滑
三、爆发性增长/下滑
四、周期性增长/下滑
五、波动性增长/下滑
第三、根据业绩波动
一、市场环境变化
二、产品竞争力变化
三、客户需求变化
四、销售策略的原因
五、团队合作和组织协调
六、市场竞争和对手
第二节、人效指标的计算方式
一、人均销售金额
二、人均新客销售额
三、人均客户数量
四、销售行为回报
五、销售成本比率
第三章、不合格员工管理;
第一节、为什么要管理不合格员工?
第一、没有创造价值的人,拖慢了工作效率;
一、决定了团队内部氛围;
二、决定了团队整体素质;
三、决定了团队质量好坏;
第二、淘汰不合适的人,减少团队的阻力;
一、慈不带兵、善不为官、情不立事;
二、心软的人很容易妥协,让下属拿捏,很难管好;
第二节、如何管理不合格员工?
第一、招聘识人是管理的第一步;
一、成功永远属于极少数的一部分人,先人后事;
二、找人推着往前走,而不是你背着人往前走;
第二、更换岗位
一、让新员工自生自灭,是一种巨大的浪费;
二、短时期从不确定性工作岗位调到确定性岗;
第三、更换区域
一、饱和市场
二、更新策略
三、激发士气
第四、转会制度
一、上下级关系或同级关系不适应时,可以申请更换团队;
二、若连续 2 个月, 人员降至原有人数 60%以下的, 该团队取消;
三、完不成任务的团队;
第五、导师制度
第四章、合格员工管理
第一节、业绩瓶颈原因分析;
1、环境适应型
2、产品理解型
3、资源匮乏型
4、潜力未发型
5、技能欠缺型
6、心态问题型
第二节、促进团队成员的合作和互助;
第五章、优秀员工管理;
第一节、为什么要管理优秀员工?
一、收入差距越大,团队动力越大;
二、排名靠前的员工收入决定公司发展速度;
三、把80%的时间与精力放在20%优秀员工身上;
第二节、提高绩优人力占比的方法;
第一、从团员式变团队式管理;
一、优秀员工配助理;
1、分担工作负荷
2、提供后勤支持
3、改善客户体验
4、生活和工作平衡
5、筛选潜在客户
二、开展全员化营销;
1、提供客户名单
2、提供精准商机
3、协助客情公关
4、做好客户接待
5、推广方案优化
三、集团军作战;
第二、提高激励措施;
一、超额正提成
二、不足负提成
三、开展销售竞赛
四、阶梯式提成
第二部份、时效比;
第一章、为什么关注“时效比”?
第一节、销售人员外出,投入度无法保障,存在很大时间浪费;
一、为了见某人等一上午或一下午是常有的事;
二、日常工作就是三等:等车、等人、等回复;
第二节、销售工作充满大量不确定性;
第一、与不感兴趣的潜在客户沟通;
第二、为不合适客户提供过多支持;
第三、过度地跟进没有机会的线索;
第四、长时间跟没决策权人员沟通;
第三节、内部存在不合理的时间浪费;
第二章、计算销售工作时间分配;
第一节、沟通频率与单次时长;
一、电话预约
二、需求调研
三、销售呈现
四、客情投入
五、商务谈判
六、过程跟进
七、销售活动
八、产品交付
九、客诉处理
十、售后服务
第二节、单位客户时间投入;
第一、准备时间
第二、在途时间
第三、等待时间
第四、面谈时间
第五、区间时间
第六、回程时间
第七、交付时间
第八、完成时间
第九、辅助时间
第三章、合理做好目标市场规划;
第一节、区域跨度不要太大,分阶段销售;
一、不要用以机会为中心的销售模式;
二、盲目开发是不负责任,爱惜民力;
三、企业最大隐性成本是时间和精力;
第二节、减少对无效、低效客户的拜访;
第三节、根据客流峰值安排适合的员工;
第三部份、费效比 ;
第一章、费效比的计算方式;
第一节、销售工作中费用分类;
第二节、费效比的计算方式;
一、销售成本 / 总订单数
二、销售成本 / 人员数量
三、活动成本 / 活动效果
四、销售费用 / 销售金额
五、销售费用 / 新客户数
第三节、不同场景的费效比;
一、不同时间
二、不同员工
三、不同产品
四、不同区域
五、不同渠道
六、不同客户
七、推广方式
第二章、提高费效比的建议;
第一节、不要将局部优势看作全局优势;
第一、每家企业的费用都是有限的;
一、每成交一个产品、每接待一批客户,每接通一个客户电话,都是有成本的;
二、没有数亿广告预算,谨慎对待费用;
三、费用管控能力=赚钱能力;
第二、不追求微利营销、微利销售;
一、减少浪费、超支,以及不合理;
二、同样销售额尽可能地减少费用?
第三、把钱花的更有效与更有价值;
第二节、不要将有限实力看作无限实力;
第一、不要制定方向正确却力不能及的目标;
第二、找到费效比的平衡点;
第三节、不要将一时强,看成永恒的强;
第一、不能只关注短期的效益,而忽视长期的效益;
第二、短期带来好的费效比,长期来看可能会不利;
第四节、不要将别人吹捧看作真实实力。
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