销售：《销售团队管理：时效、人效、费效提升》-6小时

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人效、时效、费效比提升
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资深导师：王越
适合人员：
销售总监：战略落地提速，资源利用率翻倍；
区域经理：区域人效提升，费交比精准管控；
销售主管：团队执行优化，人均产出增长；
渠道经理：渠道成本压缩，合作时效提升；
大客户经理：客户覆盖翻倍，跟进周期缩短；
业务部负责人：目标分解增效，投入产出可视化；
新晋管理者：快速掌握三效提升黄金公式。
培训收益：优化招聘策略，降低技能/文化不匹配率
精准淘汰低效员工，减少团队隐性人力成本
建立人效考核体系，控制人力成本增速低于收入增速
缩短新人培养周期，复制高绩效模型
提升团队协作效率，减少20%无效时间损耗
优化销售岗位配置，人均产出增长30%+
强化费用管控能力，销售成本回报率提升25%
制定合理淘汰机制，主动离职率下降40%
精准分配销售资源，客户开发费用率降低15%
平衡长短期费效比，避免人才梯队断层风险
课程大纲：
第一部份、人效比；
第一章、为什么关注“人效比”？
第一节、堆人头的时代已经成为过去；
第一、靠增加人数，扩大规模，获取业绩；
一、人手多只是势众，不一定能成事；
二、完成业绩，不能变成人数比拼的竞赛；
第二、为了快速扩张牺牲招聘质量；
一、技能不匹配
二、文化不匹配
三、职业发展不匹配
四、缺乏适应性
五、薪资/福利不匹配
第二节、人效指标是判断团队健康的核心指标；
第一、薪酬福利总额的增速要小于公司收入的增速；
一、人员成本逐年增高，公司利润却越来越薄
二、控制人力成本不能超过规定范围，确保人员质量；
三、团队成员，求精不求多，同样的产出，使用更对的人；
第二、确保每位销售人员的合理工作量；
1、人均销售额、销售量、客户数、订单数、重复购买率、新产品、线索转化率、客户留存率；
2、及时调整不合理的人员配置；
3、员工人数增速要小于收入的增速；
第三、在同行业中选拔龙头企业作标杆；
一、在人效提升上不断立标、对标、超标；
二、不抓人均效益的增长，管理就不会进步；
三、想办法不招人、招更少的人继续往前走。
第三节、为何人效不会主动提升？
第一、对领导而言；
一、管的人越多，权力就越大，地位就越高；
二、普遍倾向于招聘那些不如自己的人；
三、对于不胜任的下属，不能果断开掉；
四、大规模招人却不承担用人成本；
第二、对员工而言；
一、人一多，水就浑，就好摸鱼，出了问题还有人甩锅；
二、周边的人是好还是差，和自己没有关系，不影响自身利益；
三、当加人不影响自己收益时，员工就会欢迎多的人加入；
第四节、通过机制调整，达到趋利避害；
第一、管理者会盘算
第二、员工也会盘算
第二章、业绩现状与人效指标的计算；
第一节、业绩现状分析
第一、根据业绩分类
第二、根据潜力分类
一、持续的增长/下滑
二、阶段性增长/下滑
三、爆发性增长/下滑
四、周期性增长/下滑
五、波动性增长/下滑
第三、根据业绩波动
一、市场环境变化
二、产品竞争力变化
三、客户需求变化
四、销售策略的原因
五、团队合作和组织协调
六、市场竞争和对手
第二节、人效指标的计算方式
一、人均销售金额
二、人均新客销售额
三、人均客户数量
四、销售行为回报
五、销售成本比率
第三章、不合格员工管理；
第一节、为什么要管理不合格员工？
第一、没有创造价值的人，拖慢了工作效率；
一、决定了团队内部氛围；
二、决定了团队整体素质；
三、决定了团队质量好坏；
第二、淘汰不合适的人，减少团队的阻力；
一、慈不带兵、善不为官、情不立事；
二、心软的人很容易妥协，让下属拿捏，很难管好；
第二节、如何管理不合格员工？
第一、招聘识人是管理的第一步；
一、成功永远属于极少数的一部分人，先人后事；
二、找人推着往前走，而不是你背着人往前走；
第二、更换岗位
一、让新员工自生自灭，是一种巨大的浪费；
二、短时期从不确定性工作岗位调到确定性岗；
第三、更换区域
一、饱和市场
二、更新策略
三、激发士气
第四、转会制度
一、上下级关系或同级关系不适应时，可以申请更换团队；
二、若连续 2 个月， 人员降至原有人数 60%以下的， 该团队取消；
三、完不成任务的团队；
第五、导师制度
第四章、合格员工管理
第一节、业绩瓶颈原因分析；
1、环境适应型
2、产品理解型
3、资源匮乏型
4、潜力未发型
5、技能欠缺型
6、心态问题型
第二节、促进团队成员的合作和互助；
第五章、优秀员工管理；
第一节、为什么要管理优秀员工？
一、收入差距越大，团队动力越大；
二、排名靠前的员工收入决定公司发展速度；
三、把80%的时间与精力放在20%优秀员工身上；
第二节、提高绩优人力占比的方法；
第一、从团员式变团队式管理；
一、优秀员工配助理；
1、分担工作负荷
2、提供后勤支持
3、改善客户体验
4、生活和工作平衡
5、筛选潜在客户
二、开展全员化营销；
1、提供客户名单
2、提供精准商机
3、协助客情公关
4、做好客户接待
5、推广方案优化
三、集团军作战；
第二、提高激励措施；
一、超额正提成
二、不足负提成
三、开展销售竞赛
四、阶梯式提成
第二部份、时效比；
第一章、为什么关注“时效比”？
第一节、销售人员外出，投入度无法保障，存在很大时间浪费；
一、为了见某人等一上午或一下午是常有的事；
二、日常工作就是三等：等车、等人、等回复；
第二节、销售工作充满大量不确定性；
第一、与不感兴趣的潜在客户沟通；
第二、为不合适客户提供过多支持；
第三、过度地跟进没有机会的线索；
第四、长时间跟没决策权人员沟通；
第三节、内部存在不合理的时间浪费；
第二章、计算销售工作时间分配；
第一节、沟通频率与单次时长；
一、电话预约
二、需求调研
三、销售呈现
四、客情投入
五、商务谈判
六、过程跟进
七、销售活动
八、产品交付
九、客诉处理
十、售后服务
第二节、单位客户时间投入；
第一、准备时间
第二、在途时间
第三、等待时间
第四、面谈时间
第五、区间时间
第六、回程时间
第七、交付时间
第八、完成时间
第九、辅助时间
第三章、合理做好目标市场规划；
第一节、区域跨度不要太大，分阶段销售；
一、不要用以机会为中心的销售模式；
二、盲目开发是不负责任，爱惜民力；
三、企业最大隐性成本是时间和精力；
第二节、减少对无效、低效客户的拜访；
第三节、根据客流峰值安排适合的员工；
第三部份、费效比 ；
第一章、费效比的计算方式；
第一节、销售工作中费用分类；
第二节、费效比的计算方式；
一、销售成本 / 总订单数
二、销售成本 / 人员数量
三、活动成本 / 活动效果
四、销售费用 / 销售金额
五、销售费用 / 新客户数
第三节、不同场景的费效比；
一、不同时间
二、不同员工
三、不同产品
四、不同区域
五、不同渠道
六、不同客户
七、推广方式
第二章、提高费效比的建议；
第一节、不要将局部优势看作全局优势；
第一、每家企业的费用都是有限的；
一、每成交一个产品、每接待一批客户，每接通一个客户电话，都是有成本的；
二、没有数亿广告预算，谨慎对待费用；
三、费用管控能力=赚钱能力；
第二、不追求微利营销、微利销售；
一、减少浪费、超支，以及不合理；
二、同样销售额尽可能地减少费用？
第三、把钱花的更有效与更有价值；
第二节、不要将有限实力看作无限实力；
第一、不要制定方向正确却力不能及的目标；
第二、找到费效比的平衡点；
第三节、不要将一时强，看成永恒的强；
第一、不能只关注短期的效益，而忽视长期的效益；
第二、短期带来好的费效比，长期来看可能会不利；
第四节、不要将别人吹捧看作真实实力。

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