研发项目管理体系

《研发项目管理体系》

--重构与优化组织研发管理

重构与优化组织研发管理v.2创新性培训技术法非PMBOK定制化

注：项目管理体系APM系列为咨询师原创版权课程，咨询师拥有APM完整的知识产权，包括本课纲。

未经授权，请勿转载和泄露！

正如制造是20世纪七八十年代企业竞争的关键领域一样，产品研发是20世纪90年代乃至21世纪企业竞争的主战场。

—迈克尔•E•麦克格拉斯

在当今这个变幻莫测的时代，企业所面临前所未有的挑战，提醒企业重视对市场的洞察和预见，提高组织响应的灵活性和团队的快速执行能力。在宏观和微观环境不断动荡，无法预测；层出不穷的黑天鹅事件，颠覆了传统的认知；影响决策的因素纷繁复杂，往往超出预料，难以全面评估；内外关系、组织边界都日益模糊，无法应对。

诚然，市场的变幻莫测、产品的不确定性及快速迭代、竞争的不断加剧、利润逐年下降、资源的相对稀缺，无不使得企业如履薄冰。

与其将注意力投入纷繁复杂的外部环境之中，倒不如深入思考组织内部的变化和项目目标实现项目经理掌控力项目控制力项目预算超支；产品无法达到预期利润率；项目进度延误；供应商跟不上；无法跟上客户的变化；量产中总是出问题；项目范围变更频繁；无法合理利用公司资源；其他兄弟部门不合作；项目计划不受控；无法给团队成员应得的回报；项目数据无法体现现状；项目优先等级不清晰；项目经理能力不满足项目要求；阶段评审形同虚设；高层参与度不够；项目产生危机；项目交接没有规范等；重构与优化组织研发管理挑战。未来唯一不变的就是变化，不同的是变化的方向和程度。组织的能力是从静态执行到动态响应逐步提高的。企业识别出那些制约和促进企业发展的可控因素，有针对性地提高自身的经营管理能力。

企业通过在内部实施项目管理的方式来应对内外部环境的剧烈变化，保障其运行有效并实现持续盈利！项目管理可以集中企业优势资源突破技术和工艺难题，让产品符合性更高、周期更短、成本更低，也有利于提升企业的无形资产，如：商誉、品牌认知度、公共收益、战略一致性等。

华为的成功无疑为我们树立研发型企业的榜样，它建设和发展研发能力的经验值得借鉴。

我们不仅需要的是做好现有产品的开发，我们更应该做好创新产品的开发！

项目管理运行的现实

我们梦想实施项目管理，借此可以实现公司变革，可以让组织在“效果”和“效率”两方面提升企业管理水平。但是在最后的结果都没有完全实现推行项目管理的目的，甚至有可能变成危机项目，一般表现在：

问题是什么？

您还在选择PMBOK指导研发项目？

项目管理知识体系指南PMBOK是市面上公认的项目管理经典之作，但是：

非具体方法论；

针对单个项目，而非项目集、项目组合；

普遍认可，即大多数时候适用；

良好实践，即能够提高成功可能性；

—摘至《项目管理知识体系指南第六版》

五大过程组不等同于项目阶段十大知识领域不等于所有主题重构与优化组织研发管理您可以问以下问题来思考PMBOK对项目管理的指导意义：

PMBOK是标准吗？

PMBOK有您产品特点和行业特色吗？

项目经理应该策划项目管理标准还是实施？

PMBOK中有需要遵守的详细的客户要求吗？

高层如何参与到项目中？

项目如何满足审核要求（怎么和体系结合）？

您还是使用APQP指导新产品开发？

项目管理体系APM之A2研发项目管理简介

咨询师原创版权课程！

本体系旨在解释项目管理在制造业中的最佳实践！

项目管理体系APM是非标准·半定制化课程，它建立在以组织产品特点、行业特色以及顾客需求为导向，实现新产品开发过程精益化、系统化、标准化，达到可操作、可评估的结果！

项目管理体系APM之A2研发项目管理依据制造业特点(核心是开发过程中的样件)，从制造业产品及零部件(硬件、软件)生命周期出发，以项目管理知识体系指南(PMBOK第六版)、受控环境下的项目管理PRINCE2、集成产品开发IPD重构与优化组织研发管理以及组织质量管理体系要求(ISO9001、IATF16949)为基础，涵盖制造业研发参考核心工具(APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC)、行业特点、工业工程IE和精益研发/生产、供应商管理体系SMS、成本工程体系CES、知识工程体系KMS、相关管理体系(如：ISO14001、ISO45001、保密等)、结合制造业相关标准，同时参考了其他相关行业的成熟经验，如国军标、轨道交通、航空航天相关的标准或指南等要求综合制定。

项目管理体系APM涵盖决定量产过程效率的所有要素！

培训对象:

学员基础知识体系:

掌握组织产品的开发流程；

了解过PMBOK的内容；

熟悉AIAG核心工具(APQP、PPAP、FMEA、MSA以及SPC)；

了解ISO9001/IATF16949标准体系；

课程收益:

本课程采用创新性引导式培训技术，通过“50%讲解-30%案例-20%复盘”结合组织案例产品形式让学员全情投入到课堂中，做到“以学员为中心，以绩效为导向”。

系统掌握项目管理的概念、思想、过程、方法和工具等；

掌握制造业界最佳的项目管理模式(项目管理过核心对象扩展对象项目管理办公室PMO；项目经理及项目团队；产品经理及产品团队；项目发起人；项目委员会成员；公司中高层管理；项目范围内职能部门经理/主管；新产品研发/技术人员；重构与优化组织研发管理程三部曲PDC：项目策划—项目实施—项目控制)；

掌握制造业界项目类型的划分方式以及知识管理过程；

了解制造业界常见的项目组织、团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；

了解制造业界知识工程体系的内容和建立方法；

掌握制造业界项目生命周期阶段划分的依据和方法；

了解制造业界基本的主题划分，提供最佳实践的工作包内容；

掌握制造业界最佳实践的项目质量、项目/产品成本、风险识别与控制；

掌握制造业界项目实施过程的团队、实施内容；

掌握项目管理绩效的估计方法与技术；

掌握危机项目管理的方法。

培训工作坊/辅导咨询讲解项目管理体系所涵盖的内容以组织产品为案例，实操项目管理过程优化与重构组织的产品研发/全生命周期管理过程阶段策划一级节点二级节点三级节点一级节点二级节点阶段流程主题-工作包工作流工具与方法目标/绩效项目类型知识体系项目团队组织PLMERPSAP……程序/模板主题子主题1子主题2工作包n工作包1工作包2Kpi清单输入指标要求输出供应商客户工作包知识工程工具与技术质量控制进度要求规范/标准人力资源财务资源物质资源知识伴随知识生成自我检查符合性检查问题归零评审管理工作包重构与优化组织研发管理研发项目管理模型

项目管理体系APM之A2研发项目管理从项目策划(项目准则、约束条件、项目成功标准等)、项目实施(裁剪、工作主题控制、变更、工具/技术使用等)、项目控制(绩效管理、风险管控、数据管理、冲突管理、知识体系建设等)等三个维度建立具有制造业特色的项目管理体系，以3×5×4模式展开项目管理体系，即：

-3—组织维度：根据产品类型和特点，识别项目类型，建立项目团队，运用类似产品/过程的知识体系；

-5—阶段维度：根据项目类型特点，确定项目周期(即，项目的起点和终点)，识别周期内的时间节点，划分项目管理的阶段，开发工作主题，建立阶段质量门及评价标准；

-4—流程维度：对工作主题进行WBS展开至工作包，确定工作包工作流程以及流程中所使用的工具/技术，建立工具/技术使用的步骤。

重构与优化组织研发管理

项目管理体系APM“是/非分析”清单

此“是/非分析”概括了项目管理体系APM的范围和适用性：

是非组织跨部门、全要素、“端到端”的新产品研发项目的管理全流程；针对项目经理如何管理项目的单独说明；具备制造型企业的行业特色、产品特点及顾客需求的定制化研发项目的落地实践，是具体的规范；PMBOK/PRINCE2的指南性内容；以流程为导向，关注产品结果及量产效率(产能/节拍、物流、合格率等)，站在客户角度关注项目成功；只关注单次项目的成功；集成必要的认证认可体系(ISO9001/IATF16949等)的要求，保证体系的充分性、有效性和适宜性；独立的项目管理内容；集成制造型企业必须的研发工具(如FMEA、MSA、SPC、PPAP、DOE、Aspice等)；PMBOK中的工具；涵盖主体有：项目管理办公室PMO/项目治理团队、项目经理(办公室PO)、项目委员会；项目经理负责全部项目管理过程；关注产品停产EOP以后服务有效期期间服务件供应；只关注当前项目；关注不同项目类型(如前瞻型、批量型或单件/小批量型项目)的项目管理方法；单一的项目管理过程；定制化的项目阶段—新产品成熟度过程(方案-原型-试生产)；五大过程组；涵盖制造型企业研发所需的4核心+9工程=13个主题；提供从主题到工作包的详细内容；十大知识领域；注重项目成本管理以及产品成本管理；关注组织产品生命周期内持续盈利(成本工程体系CES)；只关注项目成本管理；从一开始就需要明确客户要求，包括技术的、质量的、特殊要求等，避免后期变更；渐进明细客户要求；同时关注项目流程质量和产品质量(产品及过程的认可体系)；只关注项目流程质量；使用梯形理论，集成供应商管理过程(供应商管理体系SMS：供应商选择与评估及新产品开发控制)过分关注采购；以组织产品为案例，“50%讲解-30%案例-20%复盘”形式授课；以PMBOK知识领域为重心做练习；重构与优化组织研发管理

研发项目管理课程大纲

制造研发的痛点

1.各相关方的关注点；

2.制造业研发的特点：顾客需求—开发过程—高绩效量产；

3.制造业中研发的中心作用；

4.为什么在企业做项目管理那么难？

第一部分前言--产品生命周期与项目管理

1.产品生命周期模型

制造业产品生命周期模型；

项目管理及经营活动；

项目管理特点：临时性与独特的产品；

2.项目管理知重构与优化组织研发管理识体系PMBOK

五大过程组；

十大知识领域；

制造业使用PMBOK的难点；

3.制造业的开发流程

AIAGAPQP；

VDA4.3&VDAMLA；

一些OEM的开发流程；

4.项目管理与项目管理体系APM

项目治理与项目管理；

项目生命周期的抉择；

项目管理类型；

项目管理过程表达—结构化流程；

项目阶段抉择与划分；

项目主题到工作包；

第二部分项目需求过程--定义项目

1.项目需求过程组织

2.客户定义及需求来源

外部客户；

内部客户；

八大客户需求来源；

客户需求分类；

3.定义产品需求--定制化模块之一

为何产品需求一定要明确？

如何识别产品需求；

产品需求具象化—产品画像；

产品需求类别及等级；

如何解决客户要求与组织经验之间的差距？

需求的沟通与确定；

4.产重构与优化组织研发管理品制造可行性分析

产品制造可行性分析内容；

产品制造资源需求；

产品技术报价与商务报价；

5.项目可行性分析

客户进度与里程碑；

项目预成本分析；

项目假设与收益分析；

项目优先级评价—资源倾斜的窗口；

建立项目章程；

6.定义项目阶段评审

本阶段关口准则；

实施团队组成；

7.为什么需要对项目管理过程进行策划

8.项目管理过程策划组织

第三部分项目管理过程策划Plan—建立准则的过程

第一章组织--项目管理高层次的原则

1.项目类型--定制化模块之二

产品需求与项目类型；

判断项目类型的维度；

项目类型对项目阶段、主题划分的影响；

2.项目组织

项目组织类型；

选择项目组织维度；

管理团队与技术团队；

设计团队的选择、技能评价；

核心团队与扩展团队；

3.知识工程体系

知识工程体系与项目生命周期；

四大知识工程重构与优化组织研发管理体系方面；

第二章阶段--从萌芽到成熟的过程(研发流程)--定制化模块之三

1.项目阶段与APQP、VDA4.3&VDA-MLA

PMBOK的项目阶段

APQP的产品质量策划进度表；

VDA4.3&VDA-MLA

2.项目阶段的组成

节点与阶段

阶段-关口模型；

阶段-关口与阶段-里程碑的区别；

阶段划分的限制条件；

3.项目阶段划分实例

阶段划分需要考虑的要素；

阶段划分实例；

阶段划分注意事项；

第三章流程--干活指南

1.项目管理中有关于流程的类型

主题/任务；

工作包；

活动；

工具与程序；

2.主题/任务→工作包→活动

主题/任务划分的方法;

把主题/任务进行工作结构分解至工作包；

工作包组成要素；

罗列工作包所需活动；

3.主题/任务划分案例(因不同的企业所划分的主体会不一样，咨询师原创内容)

与项目质量有关的主题；

与项目成本有重构与优化组织研发管理关的主题；

与项目风险有关的主题：

4.每项主题/任务在制造业的最佳实践(以质量为案例)--定制化模块之四

项目整体质量控制的目的与实施；

项目阶段质量控制的目的与实施；

项目中质量流程与方法体系；

项目中的产品认可体系；

检验策划与资源准备；

第四部分项目实施过程Do--把机会变成收益、实现相关方满意

1.项目实施过程组织

2.项目团队

项目类型与项目团队；

项目经理资格及能力；

项目团队：

项目核心团队及扩展团队；

团队成员资格及技能要求；

团队建设与冲突管理；

3.项目裁剪

为什么需要对项目内容进行裁剪？

项目裁剪的依据；

项目裁剪与风险控制；

4.项目相关方满意

什么是项目相关方？

相关方有哪些需求？

实现相关方满意的条件：

有关于项目质量的控制；

有关于重构与优化组织研发管理项目成本的控制；

有关于项目进度的控制；

有关于项目风险的控制；

5.项目交付过程

项目交付的顺序；

工作包交付；

项目阶段交付；

项目整体交付；

第五部分项目控制过程Control--降低风险、实现目标

1.项目控制过程组织

2.项目优先级

项目优先级及其维度；

资源负荷及其平衡；

3.项目阶段控制评审

项目阶段评审的内容；

项目阶段评审人员；

4.项目成功与否

项目章程与项目成功标准；

项目成功的标准；

实施项目成功验收；

5.危机项目的管理

危机项目的定义；

危机项目控制的步骤重构与优化组织研发管理；

6.项目绩效管理

项目绩效的制定；

项目经理绩效项目及评价；

项目团队绩效项目及评价；

7.项目能力建设

项目经理能力建设

项目人员能力建设

项目管理能力建设

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