研发质量管理

《研发质量管理》

--保证产品质量的六要素

重构与优化组织研发管理v.2创新性培训技术法非PMBOK半定制化

注：项目管理体系APM系列为咨询师原创版权课程，咨询师拥有APM完整的知识产权，包括本课纲。

未经授权，请勿转载和泄露！

正如制造是20世纪七八十年代企业竞争的关键领域一样，产品研发是20世纪90年代乃至21世纪企业竞争的主战场。

—迈克尔•E•麦克格拉斯

在当今这个变幻莫测的时代，企业所面临前所未有的挑战，提醒企业重视对市场的洞察和预见，提高组织响应的灵活性和团队的快速执行能力。在宏观和微观环境不断动荡，无法预测；层出不穷的黑天鹅事件，颠覆了传统的认知；影响决策的因素纷繁复杂，往往超出预料，难以全面评估；内外关系、组织边界都日益模糊，无法应对。

诚然，市场的变幻莫测、产品的不确定性及快速迭代、竞争的不断加剧、利润逐年下降、资源的相对稀缺，无不使得企业如履薄冰。

与其将注意力投入纷繁复杂的外部环境之中，倒不如深入思考组织内部的变化项目目标实现项目经理掌控力项目控制力项目预算超支；产品无法达到预期利润率；项目进度延误；供应商跟不上；无法跟上客户的变化；量产中总是出问题；项目范围变更频繁；无法合理利用公司资源；其他兄弟部门不合作；项目计划不受控；无法给团队成员应得的回报；项目数据无法体现现状；项目优先等级不清晰；项目经理能力不满足项目要求；阶段评审形同虚设；高层参与度不够；项目产生危机；项目交接没有规范等；保证产品质量的六要素和挑战。未来唯一不变的就是变化，不同的是变化的方向和程度。组织的能力是从静态执行到动态响应逐步提高的。企业识别出那些制约和促进企业发展的可控因素，有针对性地提高自身的经营管理能力。

企业通过在内部实施项目管理的方式来应对内外部环境的剧烈变化，保障其运行有效并实现持续盈利！项目管理可以集中企业优势资源突破技术和工艺难题，让产品符合性更高、周期更短、成本更低，也有利于提升企业的无形资产，如：商誉、品牌认知度、公共收益、战略一致性等。

华为的成功无疑为我们树立研发型企业的榜样，它建设和发展研发能力的经验值得借鉴。

我们不仅需要的是做好现有产品的开发，我们更应该做好创新产品的开发！

项目管理运行的现实

我们梦想实施项目管理，借此可以实现公司变革，可以让组织在“效果”和“效率”两方面提升企业管理水平。但是在最后的结果都没有完全实现推行项目管理的目的，甚至有可能变成危机项目，一般表现在：

问题是什么？

您还在选择PMBOK指导研发项目？

项目管理知识体系指南PMBOK是市面上公认的项目管理经典之作，但是：

非具体方法论；

针对单个项目，而非项目集、项目组合；

普遍认可，即大多数时候适用；

良好实践，即能够提高成功可能性；

—摘至《项目管理知识体系指南第六版》

五大过程组不等同于项目阶段十大知识领域不等于所有主题保证产品质量的六要素您可以问以下问题来思考PMBOK对项目管理的指导意义：

PMBOK是标准吗？

PMBOK有您产品特点和行业特色吗？

项目经理应该策划项目管理标准还是实施？

PMBOK中有需要遵守的详细的客户要求吗？

高层如何参与到项目中？

项目如何满足审核要求（怎么和体系结合）？

您还是使用APQP指导新产品开发？

项目管理体系APM模型

项目管理体系APM从项目策划(项目准则、约束条件、项目成功标准等)、项目实施(裁剪、工作主题控制、变更、工具/技术使用等)、项目控制(绩效管理、风险管控、数据管理、冲突管理、知识体系建设等)等三个维度建立具有制造业特色的项目管理体系，以3×5×4模式展开项目管理体系，即：

-3—组织维度：根据产品类型和特点，识别项目类型，建立项保证产品质量的六要素目团队，运用类似产品/过程的知识体系；

-5—阶段维度：根据项目类型特点，确定项目周期(即，项目的起点和终点)，识别周期内的时间节点，划分项目管理的阶段，开发工作主题，建立阶段质量门及评价标准；

-4—流程维度：对工作主题进行WBS展开至工作包，确定工作包工作流程以及流程中所使用的工具/技术，建立工具/技术使用的步骤。培训工作坊/辅导咨询讲解项目管理体系所涵盖的内容以组织产品为案例，实操项目管理过程优化与重构组织的产品研发/全生命周期管理过程

项目管理体系APM之C3研发质量管理简介

通过产品质量问题的根源分析，发现60％以上的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：

如何培养整个公司的质量意识？

如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？

如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？

如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？

如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？

如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？

质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？

什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的保证产品质量的六要素出路在哪里？

质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理要素，具体涉及：

明确的项目需求；

结构化的产品开发流程体系与指标体系；

产品认可体系；

过程认可体系；

供应商质量认可；

量产检验策划与资源准备；

学员基础知识体系:

掌握组织产品的开发流程；

了解过PMBOK的内容；

熟悉AIAG核心工具(APQP、PPAP、FMEA、MSA以及SPC)；

了解ISO9001/IATF16949标准体系；

如果，有《项目管理体系APM》知识体系为最佳！

培训对象:

课程收益:

了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践；

了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置；

掌握研发质量管理组织的架构、职责定位；

掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系；

掌握产品质量策划和质核心对象扩展对象研发项目经理(储备)；产品经理(储备)；质量主管/工程师；SQE(供应商质量工程师)项目管理办公室PMO；项目委员会成员/发起人；公司中高层管理；项目范围内职能部门经理/主管；新产品研发/技术人员；体系工程师；项目经理及项目团队；产品经理及产品团队；保证产品质量的六要素量计划的制定方法；

掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法；

掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作；

掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用；

掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化。

课程大纲

制造研发质量的痛点

1.各相关方的关注点；

2.制造业研发的特点：顾客需求—开发过程—高绩效量产；

3.制造业中研发质量的中心作用；

4.为什么在企业做质量管理那么难？

第一章要素一：明确的项目需求

1.项目需求过程组织

2.客户定义及需求来源

内、外部客户；

八大客户需求来源；

客户需求分类；

3.定义产品需求--定制化模保证产品质量的六要素块之一

为何产品需求一定要明确？

如何识别产品需求；

产品需求具象化—产品画像；

产品需求类别及等级；

如何解决客户要求与组织经验之间的差距？

需求的沟通与确定；

4.产品制造可行性分析

产品制造可行性分析内容；

产品制造资源需求；

产品技术报价与商务报价；

5.项目可行性分析

客户进度与里程碑；

项目预成本分析；

项目假设与收益分析；

第二章要素二：研发流程及流程指标体系

1.开发流程质量管理

新产品开发目标及其实现

责任归属

2.研发质量管理策划

项目整体质量计划；

产品认可计划；

过程认可计划；

供应商认可计划；

计划与批准；

3.阶段评价

里程碑与评审

经营评审

技术评审

条件评审

保证产品质量的六要素责任归属

4.质量目标

主题/任务与工作包

质量目标层次

质量目标管理过程

第三章要素三：产品认可体系

1.研发中的样件体系

制造型企业产品成熟特点；

根据需求识别研发中样品类型；

不同样品的目的；

不同样品的技术条件；

DFMEA与样件；

2.样件认可体系

评审、验证、确认及认可；

检验与试验；

实验室；

样件认可体系；

样件认可与顾客研发流程；

3.设计阶段的制造可行性

第四章要素四：过程认可体系

1.过程设计与四大文件

过程设计的区间；

过程特性矩阵；

过程流程图；

PFMEA；

控制计划；

作业指导书；

2.对设计过程的评保证产品质量的六要素估

设计过程评估的时机；

项目管理过程的评估；

产品和过程开发策划的评估；

产品和过程开发落实的评估；

3.对试生产过程的评估

对产能的评估；

对包装与物流的评价；

SPC与MSA；

4.爬坡中的问题解决

爬坡中产品的控制方法；

爬坡中问题解决；

第五章要素五：供应商质量认可

1.供应商选择与评价

供应商需求

供应商选择

供应商评价

2.供应商开发过程质量管理

初始化过程

开发过程监控

产品和过程认可

第六章要素六：量产检验策划与资源准备

PF保证产品质量的六要素C与特性矩阵

PFMEA的作用

检验策划

检验实施策划

控制计划/QC工程表

特性展开至操作作业指导书的特性控制

MSA的应用

SPC的应用

过程开发常用工具清单

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