新产品导入NPI

《新产品导入NPI》

--从可行性走向高效量产

从可行性走向高效量产v.2创新性培训技术法非PMBOK半定制化

注：项目管理体系APM系列为咨询师原创版权课程，咨询师拥有APM完整的知识产权，包括本课纲。

未经授权，请勿转载和泄露！

正如制造是20世纪七八十年代企业竞争的关键领域一样，产品研发是20世纪90年代乃至21世纪企业竞争的主战场。

—迈克尔•E•麦克格拉斯

在当今这个变幻莫测的时代，企业所面临前所未有的挑战，提醒企业重视对市场的洞察和预见，提高组织响应的灵活性和团队的快速执行能力。在宏观和微观环境不断动荡，无法预测；层出不穷的黑天鹅事件，颠覆了传统的认知；影响决策的因素纷繁复杂，往往超出预料，难以全面评估；内外关系、组织边界都日益模糊，无法应对。

诚然，市场的变幻莫测、产品的不确定性及快速迭代、竞争的不断加剧、利润逐年下降、资源的相对稀缺，无不使得企业如履薄冰。

与其将注意力投入纷繁复杂的外部环境之中，倒不如深入思考组织内部的变化和项目目标实现项目经理掌控力项目控制力项目预算超支；产品无法达到预期利润率；项目进度延误；供应商跟不上；无法跟上客户的变化；量产中总是出问题；项目范围变更频繁；无法合理利用公司资源；其他兄弟部门不合作；项目计划不受控；无法给团队成员应得的回报；项目数据无法体现现状；项目优先等级不清晰；项目经理能力不满足项目要求；阶段评审形同虚设；高层参与度不够；项目产生危机；项目交接没有规范等；从可行性走向高效量产挑战。未来唯一不变的就是变化，不同的是变化的方向和程度。组织的能力是从静态执行到动态响应逐步提高的。企业识别出那些制约和促进企业发展的可控因素，有针对性地提高自身的经营管理能力。

企业通过在内部实施项目管理的方式来应对内外部环境的剧烈变化，保障其运行有效并实现持续盈利！项目管理可以集中企业优势资源突破技术和工艺难题，让产品符合性更高、周期更短、成本更低，也有利于提升企业的无形资产，如：商誉、品牌认知度、公共收益、战略一致性等。

华为的成功无疑为我们树立研发型企业的榜样，它建设和发展研发能力的经验值得借鉴。

我们不仅需要的是做好现有产品的开发，我们更应该做好创新产品的开发！

项目管理运行的现实

我们梦想实施项目管理，借此可以实现公司变革，可以让组织在“效果”和“效率”两方面提升企业管理水平。但是在最后的结果都没有完全实现推行项目管理的目的，甚至有可能变成危机项目，一般表现在：

问题是什么？

您还在选择PMBOK指导研发项目？

项目管理知识体系指南PMBOK是市面上公认的项目管理经典之作，但是：

非具体方法论；

针对单个项目，而非项目集、项目组合；

普遍认可，即大多数时候适用；

良好实践，即能够提高成功可能性；

—摘至《项目管理知识体系指南第六版》

五大过程组不等同于项目阶段十大知识领域不等于所有主题从可行性走向高效量产您可以问以下问题来思考PMBOK对项目管理的指导意义：

PMBOK是标准吗？

PMBOK有您产品特点和行业特色吗？

项目经理应该策划项目管理标准还是实施？

PMBOK中有需要遵守的详细的客户要求吗？

高层如何参与到项目中？

项目如何满足审核要求（怎么和体系结合）？

您还是使用APQP指导新产品开发？

项目管理体系模型

项目管理体系APM从项目策划(项目准则、约束条件、项目成功标准等)、项目实施(裁剪、工作主题控制、变更、工具/技术使用等)、项目控制(绩效管理、风险管控、数据管理、冲突管理、知识体系建设等)等三个维度建立具有制造业特色的项目管理体系，以3×5×4模式展开项目管理体系，即：

-3—组织维度：根据产品类型和特点，识别项目类型，建立项从可行性走向高效量产目团队，运用类似产品/过程的知识体系；

-5—阶段维度：根据项目类型特点，确定项目周期(即，项目的起点和终点)，识别周期内的时间节点，划分项目管理的阶段，开发工作主题，建立阶段质量门及评价标准；

-4—流程维度：对工作主题进行WBS展开至工作包，确定工作包工作流程以及流程中所使用的工具/技术，建立工具/技术使用的步骤。培训工作坊/辅导咨询讲解项目管理体系所涵盖的内容以组织产品为案例，实操项目管理过程优化与重构组织的产品研发/全生命周期管理过程

项目管理体系APM之A8新产品导入简介

在企业规模小的时候，工程部门能够很好担负起新产品转量产工作。然而随着企业的发展，产品越来越复杂，产品品类越来越多，工程部门缺乏能力与方法完成新产品顺利量产。这种情况下企业普遍存在这样的问题：

制造直到新产品准备试产才知道研发“又开发了一款新产品”，被动接受研发新产品量产，本来应该在设计开发阶段解决的制造性问题遗留到试产阶段，试产迟迟不能顺利通过；

制造没有能够在需求分配阶段提出制造性需求或标准，新产品可制造、易制造性不好，产品量产直通率不理想，产能偏低；

制造缺乏代表参与新产品项目团队，制造被动配合新产品试产与量产，积极性不高；新产品开始批量测试才开始考虑制定生产工艺，设计与工艺脱节，产品量产问题多如牛毛；

制造缺乏参与方案设计、详细设计、研发样机环节评审，未能在设计开发环节参与把关，从可行性走向高效量产设计开发问题常常遗留到试产量产环节解决，产品量产周期长；

新产品试产缺乏跨职能团队，试产配合程度较差，影响了试产效率；

新产品试产是否通过缺乏流程与标准，新产品常常带着问题上市，客户满意度不高；

研发常常困扰于新产品量产很久还不能“脱手”，制造抱怨研发产品问题众多等。

有的企业成立的新产品导入部门，但是对于新产品导入的定位与运作也有很多困惑，例如：NPI在项目开发团队中主要角色与职能是什么？NPI与生产之间关系如何界定？在批量测试与试产时质量与进度发生冲突该如何处理？NPI在技术评审环节是否能够有评审权？研发与NPI发生矛盾时如何处理？NPI工程师需要哪些技能与素质？NPI工程师主要考核指标有哪些？等等面临这样的问题，企业亟需构建或优化新产品导入职能，担负起研发与生产桥梁作用，使新产品导入顺畅，保障企业新产品市场业绩。

培训目标:

让学员了解新产品导入的流程、规范、技巧和方法论，提升企业的新产品导入效率和成功率

培训对象:

研发经理/总监、研发骨干、测试经理、新产品导入团队成员、制造骨干(含外协厂)、项目经理等。

课程收益:

了解NPI职能定位以及NPI工程师需要具备的综合素质与技能；

学习掌握新产品开发过程中NPI主责或参与的主要活动与工作内容；

学习了解NPI与研发项从可行性走向高效量产目团队以及制造团队角色定位与工作关系；

学习如何撰写制造性需求，如何进行新产品DFMEA与PFMEA分析；

学习如何进行新产品可制造性、易制造性评估；

学习如何计划、管理评估新产品试产；

了解新产品导入的关键评审与监控；

掌握各试制阶段的工作要点及重要的控制指标的管控方法；

掌握NPI的开发周期缩短的方法及量产的判断依据及量产初期的管理方法等；

新产品导入NPI课程大纲

第一章新产品导入概述

企新产品导入概论

什么是新产品？

什么是新产品导入（NPI）？

新产品导入几种模式以及发展阶段？

新产品导入主要职能与定位

企业为什么需要新产品导入职能？

新产品导入业务体系构成

新产品导入能力成熟度评估？

第二章新产品导入(NPI)团队

新产品导入团队的构成

工艺工程

设备工程

测试工程

工业工从可行性走向高效量产程

产品验证

试生产(计划、生产、质量)

新产品导入团队的职责

新产品导入团队与产品开发团队的关系

开发模式的演变：串行变并行

并行工程在产品开发中如何体现？

新产品导入团队如何提前介入研发？

新产品导入团队的管理

新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通

新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制

根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机

第三章NPI的产品策划与计划

新产品的内外部沟通

新产品沟通的内容

客户质量需求分析

产品系统分析

制造可行性分析

同步工程与公司总体项目路径规划

阶段输入输出定义

网络计划和甘特图的简洁应用

关键时间节点控制与责任规定

第四章NPI的质量保证路径

质量人员究竟在新产品项目中扮演什么角色?

质量人员在新产品诞生过程的角色

质量人员究竟从可行性走向高效量产应该怎样介入整个NPI周期

质量人员手中的关键节点

关键时间节点控制与责任规定

新产品质量计划

产品与工艺间的承接

质量验证与确认应如何进行？

PPAP的跟进

当出现前期质量问题的时候如何处理？

第五章新产品工艺设计与验证

产品开发阶段的工艺设计与验证

一般工艺设计流程

工艺设计常见问题以及注意事项

生产测试验证

新产品开发过程中的测试

研发测试、生产测试主要工作侧重

批量测试团队构成以及问题汇报处理流程

第六章新产品试产管理与试产运行

新产品试产管理

新产品试产一般过程以及主要工作内容

试产团队构成

试产主要流程以及主要活动

试产阶段划分：试产前准备、进行试产、试产后评审

新产品试产前准备

试产目标制定

试产目标与项目目标关系

制定试产计划

召开试产会议

研讨1从可行性走向高效量产：试产计划与项目计划关系

研讨2：什么时候启动试产准备？

新产品试产进行

试产前准备工作齐备性检查

模板：试产准备检查清单

试产问题处理与数据收集分析

试产是否通过判别

新产品试产后评审

试产评审发起与参与者

试产评审准则

试产遗留问题分析与处理

新产品试产与转产判断

如何定义试产数量

如何评价试产

试产环节研发与制造的博弈与平衡

第七章项目风险分析工具

风险控制概述

风险控制循环

新产品导入风险分析

FMEA的重点与普遍的误区

以往风险分析工具的缺陷

如何正确使用FMEA

失效与缺陷的差别与规律

零件固有风险分析—层次分析法

质量风险传递规律

第八章NPI物料供应跟进

产品项目物料需求分析

项目物料供应类型

关键物料与关从可行性走向高效量产键供应商定义

“三新”物料的子项目与总体关系

新物料的外部管理流程及节点

外协物料的质量保证

项目团队相关职能及能力要求

第九章如何缩短项目周期和判定量产放行条件

建立和优化项目平台

精简项目周期所必需的要素

试产报告要包含的内容

试产问题的分析与解决

量产放行条件

量产放行时的风险控制手段

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