新产品开发体系

《新产品开发体系》

--构建高成熟度产品开发指南

构建高成熟度产品开发指南v.2创新性培训技术法非PMBOK半定制化

注：项目管理体系APM系列为咨询师原创版权课程，咨询师拥有APM完整的知识产权，包括本课纲。

未经授权，请勿转载和泄露！

正如制造是20世纪七八十年代企业竞争的关键领域一样，产品研发是20世纪90年代乃至21世纪企业竞争的主战场。

—迈克尔•E•麦克格拉斯

在当今这个变幻莫测的时代，企业所面临前所未有的挑战，提醒企业重视对市场的洞察和预见，提高组织响应的灵活性和团队的快速执行能力。在宏观和微观环境不断动荡，无法预测；层出不穷的黑天鹅事件，颠覆了传统的认知；影响决策的因素纷繁复杂，往往超出预料，难以全面评估；内外关系、组织边界都日益模糊，无法应对。

诚然，市场的变幻莫测、产品的不确定性及快速迭代、竞争的不断加剧、利润逐年下降、资源的相对稀缺，无不使得企业如履薄冰。

与其将注意力投入纷繁复杂的外部环境之中，倒不如深入思考组织内部的变化和项目目标实现项目经理掌控力项目控制力项目预算超支；产品无法达到预期利润率；项目进度延误；供应商跟不上；无法跟上客户的变化；量产中总是出问题；项目范围变更频繁；无法合理利用公司资源；其他兄弟部门不合作；项目计划不受控；无法给团队成员应得的回报；项目数据无法体现现状；项目优先等级不清晰；项目经理能力不满足项目要求；阶段评审形同虚设；高层参与度不够；项目产生危机；项目交接没有规范等；构建高成熟度产品开发指南挑战。未来唯一不变的就是变化，不同的是变化的方向和程度。组织的能力是从静态执行到动态响应逐步提高的。企业识别出那些制约和促进企业发展的可控因素，有针对性地提高自身的经营管理能力。

企业通过在内部实施项目管理的方式来应对内外部环境的剧烈变化，保障其运行有效并实现持续盈利！项目管理可以集中企业优势资源突破技术和工艺难题，让产品符合性更高、周期更短、成本更低，也有利于提升企业的无形资产，如：商誉、品牌认知度、公共收益、战略一致性等。

华为的成功无疑为我们树立研发型企业的榜样，它建设和发展研发能力的经验值得借鉴。

我们不仅需要的是做好现有产品的开发，我们更应该做好创新产品的开发！

项目管理运行的现实

我们梦想实施项目管理，借此可以实现公司变革，可以让组织在“效果”和“效率”两方面提升企业管理水平。但是在最后的结果都没有完全实现推行项目管理的目的，甚至有可能变成危机项目，一般表现在：

项目管理体系APM之A3新产品开发体系简介

咨询师原创版权课程！

本体系适用于不同项目类型的组织，也可以适用于不同行业的组织！

企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.矩阵式组织运作出现的问题

5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上构建高成熟度产品开发指南为何总是问题不断；

6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；。

培训对象:

企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；

技术部经理、主管；

研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。

课程收益:

了解新产品开发管理体系框架

熟悉新产品开发流程管理

掌握项目项目管理方法在研发中的应用

把握新广品开发过程管理与控制

掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

新产品研发的项目模板与工具介绍；

新产品开发体系

课程大纲

产品开发管理概述

1.企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）

2.研发管理体系框架和思想

3.业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）

4.什么是产品（产品与样品的区别）

5.什么是产品开发

6.产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）

7.流程管理与项目管理的关系与不同

8.新产品开发流程与研发项目管理的关系

9.新产品开发成功与失败因素分析

第一章产品开发的组织与团构建高成熟度产品开发指南队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式

职能型组织

项目型组织

矩阵式组织

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

核心小组成员的角色和职责及实例讲解

扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析

一个人两个主管听谁的

怎么考核

项目经理调不动其他部门资源

是否要给项目经理考核权重

6.各种研发的组织结构适用的阶段

第二章产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题

“会哭的孩子有奶吃”

一个人做多个项目资源冲突

公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先

开始了很多项目却总是不能上市

立项评审会上为何总是问题不断

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开构建高成熟度产品开发指南发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.项目管理办公室（PMO）

10.如何建立高效的业务决策机制

第三章产品开发的结构化流程

1.什么产品开发流程需要结构化

2.结构化的产品开发流程所具备的特征

3.产品开发流程如何结构化

结构化流程的层次划分

4.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

结构化的时机

结构化的程度

结构化容易陷入两个极端

结构化如何与企业实际情况相融合

5.结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系

 项目管理活动在产品开发流程中的映射

第四章研发项目计划制定

1.进度与资源计划

质量管理计划

风险管理计划

2.进度与资源计划

研发项目计划的作用

研发项目计划制定的流程

项目计划制定的原则

项目计划制定的要素

研发项目构建高成熟度产品开发指南计划的分级分层管理体系

研发项目计划的制定的五个步骤

WBS介绍（作用、示例）

WBS分解的衡量标准

PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

五种常见的估计方法

规模、工作量、工期估计

PERT图的绘制

如何加快项目开发进度

第五章研发项目计划控制

1.研发项目计划控制中常见问题和解决办法

2.项目的分层实施与分层监控

3.监控计划

控点设置原则

监控计划总揽图

监控计划一览表

4.项目报告

项目报告种类

项目报告机制

5.项目例会

项目例会种类

例会议程和内容

6.计划变更控制

变更控制流程

计划滚动刷新

7.状态转移

8.业务决策评审

9.研发构建高成熟度产品开发指南合同书管理

10.项目审计

11.项目风险管理

12.项目度量管理

产品级度量

项目级度量

13.技术评审

14.需求跟踪

15.成本控制

成本模型

主要成本构成分析

 目标成本

裁减的原则

裁减的责任主体

裁减时机

项目测评指标定义

计划测评

计划完成率的计算

第六章如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的构建高成熟度产品开发指南三个模式（小改进、优化、变革）

2.变革失败的八大原因分析

3.成功实施变革的关键要素

4.企业如何实施变革管理

5.如何处理变革管理中人的问题

胡绳老师的其它课程